曾與許多HR討論過這樣一個(gè)問題，HR在企業(yè)里究竟扮演著什么樣的角色,。幾乎百分之百的HR一致認(rèn)為,，至少，HR不像傳說中的那么重要,。不管我們承認(rèn)與否,，對(duì)于企業(yè)而言，最重要是要生存下去,，有錢才有明天,。因此，市場(chǎng)部,、財(cái)務(wù)部的地位永遠(yuǎn)是高高在上的,。至于人力資源部，那是企業(yè)活下來了,，需要持續(xù)成長時(shí),，需要分配資源時(shí)，需要培養(yǎng)再生力量時(shí)，才被得以重視,。因此,，HR要找好自己的定位，診脈自己所在的企業(yè)處在一個(gè)什么樣的時(shí)期,，再認(rèn)清自己的角色,，發(fā)揮自己的價(jià)值。有調(diào)查機(jī)構(gòu)將組織成長分為創(chuàng)業(yè)成長期,、機(jī)會(huì)成長期,、系統(tǒng)成長期、分業(yè)成長期和整合成長期,。各個(gè)不同的發(fā)展階段各有特點(diǎn)，HR需要承擔(dān)的角色定位也不相同,。

第一階段：創(chuàng)業(yè)期

01

幫助企業(yè)擺脫生存危機(jī)

在企業(yè)成長的第一個(gè)階段,，也就是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期。企業(yè)在商業(yè)模式上沒有定性,，尚未完全擺脫生存的危機(jī),，生存策略也在不斷探索，所以需要依靠創(chuàng)意產(chǎn)品和市場(chǎng)試錯(cuò),，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新和完善來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的突破,。

筆者在剛剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，許多HR前來應(yīng)聘,，進(jìn)來就和我講一大堆戰(zhàn)略發(fā)展,、風(fēng)投項(xiàng)目，雖然我知道這些非常重要,，但是我當(dāng)時(shí)只是一心為了讓企業(yè)活下來,，根本無暇顧及這么高大上的東西。當(dāng)時(shí)的我對(duì)創(chuàng)業(yè)階段的人力資源管理工作只有最基本的要求：

不需要太專業(yè)的管理職能,，只要綜合行政和人事服務(wù)職能,，通過日常的考勤、社保,、勞動(dòng)關(guān)系的維護(hù)來履行人事管理職能,；

招募合適的人才最為重要，這里的人才不是指業(yè)內(nèi)一流人才,，因?yàn)檫@個(gè)階段的小企業(yè)根本養(yǎng)不起這類人才,，我只需要能夠?qū)ι虡I(yè)模式、市場(chǎng),，甚至企業(yè)生存起到推動(dòng)作用的關(guān)鍵性人才,；

成本導(dǎo)向，所有的人力資源管理職能都脫離不了成本的限制,，甚至因?yàn)槌杀驹?，都不?huì)有專人負(fù)責(zé)人力資源,，而是由綜合性“大管家”角色來履行職責(zé)；

提供穩(wěn)定的后方支持,，為一線市場(chǎng)人員提供一切所需的配套保障服務(wù),；

注重組織凝聚力的打造和組織氛圍的構(gòu)建，雖然創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是個(gè)人主義導(dǎo)向,，但是在匱乏的物質(zhì)基礎(chǔ)下,，唯有利用企業(yè)精神和價(jià)值觀的力量，才能夠支撐創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)走出迷惑,，贏得市場(chǎng)和生存,。

最后，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)倡導(dǎo)“全員皆兵”,，職能管理人員也需要背負(fù)相應(yīng)的市場(chǎng)壓力和業(yè)績指標(biāo),，總而言之，該階段的人力資源目標(biāo)：一切為了生存,。

第二階段：機(jī)會(huì)成長期

02

一切為了業(yè)務(wù)發(fā)展

這個(gè)階段的企業(yè)發(fā)展是不規(guī)范的,，同時(shí)所有的資源和精力都聚焦在營銷和市場(chǎng)突破上。筆者的公司現(xiàn)正處在這個(gè)階段,，在與多位咨詢專家交流后,，我為自己的企業(yè)HR做出如下定位：

招聘，主要是針對(duì)與市場(chǎng)有推動(dòng)作用的突圍性人才以及有利于完善產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)骨干,。

激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì),，通過績效責(zé)任分解和利益分享機(jī)制的設(shè)計(jì)，激發(fā)組織內(nèi)部人員的激情和活力,。

簡而言之,，這個(gè)階段的人力資源管理開始有了雛形，通過有效分工提高組織效率,，通過機(jī)制設(shè)計(jì),，激發(fā)組織活力，從而令市場(chǎng)業(yè)務(wù)持續(xù)增長,。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入成長階段的后期,，只要企業(yè)現(xiàn)金流充裕，即使出現(xiàn)短期的經(jīng)營虧損,，也具有應(yīng)對(duì)內(nèi)外部危機(jī)的資本積累,。在這個(gè)階段，企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)運(yùn)行逐漸平穩(wěn),，同時(shí)為了追求組織效能最優(yōu),，開始探索利用管理的方式來提高經(jīng)營效率。該階段的人力資源管理實(shí)踐，在此前的實(shí)踐之外,，需要關(guān)注以下要點(diǎn)：

開展第一次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,，思考如何通過人力資源管理的手段和方式，為業(yè)務(wù)的有效增長提供人才保障和機(jī)制支持,；

開展“空降部隊(duì)”計(jì)劃,，針對(duì)性引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，借助成熟企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),，優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng),；

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，通過組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的調(diào)整,，激發(fā)內(nèi)部活力,，助力業(yè)務(wù)發(fā)展；

搭建系統(tǒng)的培養(yǎng)體系,，打造專屬于企業(yè)的“虎狼之師”,；

招募專業(yè)的人力資源從業(yè)者，打造專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍,。

在成長階段,，人力資源管理職能初步開始完善,，其目的只有一個(gè)：一切為了發(fā)展,。

第三階段：系統(tǒng)成長期

03

構(gòu)建系統(tǒng)化管理優(yōu)勢(shì)

隨著進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)逐漸進(jìn)入了“主航道”,，具有了清晰的戰(zhàn)略意圖和有效的業(yè)務(wù)模式,，進(jìn)入系統(tǒng)成長階段。

我們將該階段分為上市前和上市后,。上市之前,，人力資源的具體工作，除了要繼續(xù)完善相關(guān)管理職能之外,，還需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾方面的工作,。

招募行業(yè)優(yōu)秀人才，通過事業(yè)愿景和上市目標(biāo),，利用資本市場(chǎng)溢價(jià),，吸引行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才加盟，比如資本型人才和專業(yè)技術(shù)型人才,；

中長期激勵(lì)手段的設(shè)計(jì),，尤其是包含股權(quán)的激勵(lì)機(jī)制，通過資本的溢價(jià)來吸引,、挽留和激勵(lì)核心人才,；

由于上市公司具備一定的財(cái)務(wù)要求，所以需要重新來設(shè)計(jì)績效管理體系，通過業(yè)績目標(biāo)倒逼,，構(gòu)建基于業(yè)績的績效管理體系,；

人事合規(guī)管理，上市公司對(duì)于勞動(dòng)關(guān)系,、社保等方面具有一定的合規(guī)性管理,，要著重關(guān)注這方面的工作。

經(jīng)過漫長或快速的等待期,，企業(yè)終于成功上市,，當(dāng)然，這只是一個(gè)里程碑,，而非企業(yè)發(fā)展的終點(diǎn),。上市之后，企業(yè)具備了一定的資本積累和品牌背書,，此時(shí),，企業(yè)萬萬不可小富即安，需要重新探索業(yè)務(wù)發(fā)展的空間,，思考是否需要開展第二主業(yè),，通過多主業(yè)、多事業(yè)部的方式,，打造“艦隊(duì)”,，這個(gè)階段的人力資源需要關(guān)注以下幾個(gè)要點(diǎn)。

通過多事業(yè)部的方式,，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化擴(kuò)張,；

干部梯隊(duì)建設(shè)，打造一支能夠突破市場(chǎng),，帶隊(duì)打仗的經(jīng)理人隊(duì)伍,；

通過文化價(jià)值觀的再造，重塑企業(yè)激情,，利用夢(mèng)想來吸引人,，用事業(yè)來感召人；

單純的經(jīng)濟(jì)性因素已經(jīng)無法有效激勵(lì)核心骨干人才,，需要通過構(gòu)建全面的認(rèn)可激勵(lì)體系,，來提升員工的組織歸屬感和凝聚力；

上市是一個(gè)規(guī)范化管理的過程,，所以這個(gè)階段的人力資源管理的目的之一,，除了發(fā)展，就是規(guī)范化和系統(tǒng)化,。通過系統(tǒng)化的人力資源管理體系,，為企業(yè)發(fā)展提供支撐,。

第四階段：分業(yè)成長期

04

激活是第一要義

有一些企業(yè)，在老板帶領(lǐng)下,，從單一主業(yè)的上市公司走向多主業(yè)的上市公司,，甚至成為混合多元化集團(tuán)。這個(gè)過程,，就是企業(yè)發(fā)展的分業(yè)成長階段,，在這一階段，人力資源管理需要注意以下幾個(gè)要點(diǎn),。

建立有效的集團(tuán)管控模式,，如何對(duì)事業(yè)部和經(jīng)營實(shí)體進(jìn)行有效且差異化的管控和服務(wù)，是人力資源管理必須思考的核心命題,；

構(gòu)建人才發(fā)展體系,，這個(gè)階段單純從外部渠道引人已無法滿足日益增加的人才需求，所以要進(jìn)行系統(tǒng)化的,、分層分類的人才發(fā)展體系設(shè)計(jì),；

建立員工動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，通過業(yè)績,、價(jià)值觀,、意愿、風(fēng)險(xiǎn)等維度的綜合評(píng)價(jià),，建立日常的盤點(diǎn)和動(dòng)態(tài)管理機(jī)制,，并將該機(jī)制同人才發(fā)展機(jī)制融合，結(jié)合薪酬績效等其他職能模塊,，構(gòu)建整體的企業(yè)人才全生命周期管理模式,；

分業(yè)成長后期,，組織能力逐漸達(dá)到頂峰,，繼而開始走向衰敗。

這時(shí),，人力資源管理必須幫助企業(yè)解決以下問題：

打造平臺(tái),，通過總部平臺(tái)型功能的打造，實(shí)現(xiàn)管控型組織向賦能型組織的轉(zhuǎn)變,，通過賦能平臺(tái)的打造,，為前端經(jīng)營實(shí)體提供支持和保障；

激活組織,，通過內(nèi)部流程的再造,、組織的運(yùn)營機(jī)制和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，帶動(dòng)業(yè)務(wù)體系完成調(diào)整,，從而打開新的事業(yè)空間,；

激活個(gè)體,，構(gòu)建激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的相關(guān)機(jī)制，通過機(jī)制的設(shè)計(jì),，降低創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的后顧之憂,，同時(shí)實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，并孕育出全新的商業(yè)實(shí)體,。

第五階段：整合成長期

05

管理永無止境

如果企業(yè)有幸走到了整合成長階段而沒有衰亡,，應(yīng)該已經(jīng)成為了了不起的集團(tuán)公司，人員規(guī)模數(shù)以十萬甚至百萬計(jì),，其人力資源工作的復(fù)雜程度,，已經(jīng)超越了一般從業(yè)者的想象。

比如我們熟知的企業(yè),，華為,、海爾等等。在與這類企業(yè)的HR交流的時(shí)候我感到,，他們不僅僅是HR,，還是一個(gè)組織的經(jīng)營者，一個(gè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者,，甚至是一個(gè)小型創(chuàng)業(yè)公司的老板,。他們也同樣有業(yè)績指標(biāo)，同樣壓力山大,。此時(shí),，無法定式地說他們究竟扮演著何種角色，只能說存在即合理吧,。

我們常說,，管理就是實(shí)踐，實(shí)踐是最好的老師,，在這樣的集團(tuán)企業(yè)內(nèi),，各企業(yè)都會(huì)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略對(duì)人力資源進(jìn)行重新的定位和規(guī)劃。當(dāng)然,，這也不是終點(diǎn),，管理是一盤下不完的棋，隨著企業(yè)的不斷進(jìn)化,，人力資源管理也必將不斷地調(diào)整職能和定位,，從而真正地實(shí)現(xiàn)為業(yè)務(wù)服務(wù)，為戰(zhàn)略服務(wù),。