自從中國(guó)加入WTO后很多外國(guó)企業(yè)愿意投資到中國(guó)這個(gè)廣闊的市場(chǎng),，而中國(guó)企業(yè)也愿意通過并購(gòu)等方式投資到國(guó)外以期擴(kuò)大自己的國(guó)際知名度。外商投資到國(guó)內(nèi)自然有我國(guó)的法律予以約束,，可是中國(guó)企業(yè)若選擇海外并購(gòu)將要面臨的問題與風(fēng)險(xiǎn)將與國(guó)內(nèi)并購(gòu)有所區(qū)別,。在實(shí)踐中由于很多公司對(duì)海外并購(gòu)并不了解而容易導(dǎo)致并購(gòu)失敗，為了較好的一舉獲得并購(gòu)的成功不如請(qǐng)一個(gè)好律師（http://www.haolvshi.net/）幫自己分憂,。

企業(yè)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)

面對(duì)當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)遇,，中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)行為中需要謹(jǐn)慎，要全面分析機(jī)遇背后的風(fēng)險(xiǎn),，以防陷入“并購(gòu)陷阱”,。如何尋找戰(zhàn)略并購(gòu)的對(duì)象，在談判的前期,、中期如何甄別風(fēng)險(xiǎn),，合并后如何整合企業(yè)，都是邁向海外的中國(guó)企業(yè)需要特別關(guān)注的問題,。

1,、政治風(fēng)險(xiǎn)  

如果兩國(guó)在經(jīng)濟(jì)上是合作伙伴與互利共贏關(guān)系，東道國(guó)就會(huì)對(duì)中國(guó)企業(yè)到其境內(nèi)投資持歡迎態(tài)度,；如果兩國(guó)在經(jīng)濟(jì)上是競(jìng)爭(zhēng)甚至是敵對(duì)關(guān)系,，東道國(guó)便有可能對(duì)中國(guó)企業(yè)的投資行為百般阻撓和刁難。為了保障本國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及國(guó)家安全,，有些國(guó)家對(duì)于外資常常采取戒備的態(tài)度,，如規(guī)定本國(guó)資源類企業(yè)不能被外國(guó)的國(guó)有企業(yè)收購(gòu)，即使允許收購(gòu)的,，也要經(jīng)過嚴(yán)格的審查和審批等,。因此，進(jìn)行海外并購(gòu),，需要清楚地了解一些國(guó)家的敏感領(lǐng)域,，比如能源、金融先進(jìn)技術(shù),，特別是軍民兩用的技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施等,。 

2,、法律風(fēng)險(xiǎn) 

各國(guó)針對(duì)外商投資的法律、審查制度,、監(jiān)管制度差別很大,。例如，每個(gè)國(guó)家都有反托拉斯法,，雖然內(nèi)容大同小異,，但在審查程序上差別很大。若這方面處理不當(dāng),，就會(huì)導(dǎo)致談判成本升高,、交易時(shí)間拉長(zhǎng)，最終可能導(dǎo)致并購(gòu)談判失敗,。海外并購(gòu)還面臨國(guó)際法律法規(guī)的適應(yīng)問題,。包括東道國(guó)關(guān)于外商投資的法律規(guī)范以及國(guó)際商務(wù)行為需要遵守的法律規(guī)范,。由于對(duì)當(dāng)?shù)胤傻氖韬龊湍吧?，許多中國(guó)企業(yè)在從事海外投資時(shí)都曾遭遇法律麻煩。因此,，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)過程中必須重視,、了解和遵守東道國(guó)的法律法規(guī)。 

3,、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 

企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要存在于并購(gòu)定價(jià),、融資和并購(gòu)支付等環(huán)節(jié)，一旦某項(xiàng)財(cái)務(wù)決策引起了企業(yè)財(cái)務(wù)狀況得惡化,，將可能導(dǎo)致并購(gòu)行為的終結(jié)或者失敗,。信息不對(duì)稱的瓶頸和對(duì)資金鏈的隱憂都是控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)需要考慮的問題。2008年的金融危機(jī)使美國(guó)很多公司的市值下滑,，中國(guó)部分企業(yè)過于盲目地進(jìn)行海外收購(gòu)，但沒有考慮過被收購(gòu)企業(yè)是否與自身長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略相契合,，并購(gòu)成為一種沖動(dòng)行為,。為抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可在談判中設(shè)置特別條款,，通過估值的方式將風(fēng)險(xiǎn)排除,，以避免交割時(shí)交易成本增加；也可對(duì)投資架構(gòu)進(jìn)行稅務(wù)籌劃,，以降低融資等行為涉及的實(shí)際稅負(fù),。

4、整合風(fēng)險(xiǎn) 

收購(gòu)方應(yīng)在談判前期就考慮并購(gòu)后的整合問題,，如成本整合,、人力資源整合和企業(yè)文化整合等,。然而，很多企業(yè)沒有重視這個(gè)環(huán)節(jié),，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗,。一般來(lái)講，并購(gòu)整合的過程中,，會(huì)面臨企業(yè)管理文化的差異,、市場(chǎng)定位的差異以及一些政治因素所導(dǎo)致的整合不暢等問題。對(duì)于打算進(jìn)行海外并購(gòu)的中國(guó)企業(yè),，一定要做好并購(gòu)前的市場(chǎng)調(diào)查工作,，熟悉國(guó)外的經(jīng)濟(jì)、法律和政治環(huán)境,，并需要與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行充分的溝通,，保證并購(gòu)行為與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略一致。

好的預(yù)期效益,，才算真正實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)的目標(biāo),。但是，由于不同企業(yè)的成長(zhǎng)經(jīng)歷和外部環(huán)境,，它們?cè)谛叛龊蛢r(jià)值觀以及行為規(guī)范和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格,、組織結(jié)構(gòu)、管理體制和財(cái)務(wù)運(yùn)作方式上都存在較大的差異,，而跨國(guó)并購(gòu)雙方所在國(guó)的文化差異會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大彼此的文化距離,。在整合過程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)磨擦，或通過并購(gòu)形成的新企業(yè)因規(guī)模過于龐大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì),，甚至整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都被并購(gòu)進(jìn)來(lái)的新企業(yè)所拖累,。

企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范措施

1、理性對(duì)待海外并購(gòu),，妥善處理非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素由于非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素眾多,，在不同國(guó)家、不同行業(yè)所面臨的情況都不一樣,，這就要求我國(guó)企業(yè)首先要認(rèn)真研究,，對(duì)可能受到的各種非經(jīng)濟(jì)干擾因素作出系統(tǒng)評(píng)估。要對(duì)目標(biāo)公司有較為全面的了解,，盡量減少信息不對(duì)稱,，選好項(xiàng)目后再進(jìn)行海外并購(gòu)。并購(gòu)的范圍,、時(shí)機(jī)應(yīng)服從企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略,，可從以下幾個(gè)方面考慮：一是尋找那些自己比較熟悉并且有能力去控制和經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)或公司；二是按照企業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展目標(biāo)制定一些反映企業(yè)發(fā)展前景的規(guī)劃，如制定目標(biāo)公司的價(jià)格和成本范圍,；三是考察目標(biāo)公司是否真正具備資源優(yōu)勢(shì),；四是評(píng)估并購(gòu)后企業(yè)能否順利實(shí)現(xiàn)整合,，產(chǎn)生管理,、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。在做好市場(chǎng)評(píng)估的同時(shí),，做好政治風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是海外并購(gòu)的必要程序,。只有熟悉東道國(guó)的政治制度、民族理念,，掌握東道國(guó)有關(guān)外國(guó)并購(gòu)的政策,，才能從容應(yīng)對(duì)?？梢酝ㄟ^大型國(guó)際投資咨詢公司和我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行設(shè)在該國(guó)的分支機(jī)構(gòu)了解投資國(guó)的政治,、法律、社會(huì)狀況以及限制海外并購(gòu)的政策和投資項(xiàng)目的資信等狀況,，盡量避免參與政治阻力巨大、法律障礙多的并購(gòu)項(xiàng)目,。

2,、增強(qiáng)管理層風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),，健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)與監(jiān)控體系提高企業(yè)管理層的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)可以從源頭上防范企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),。為了確保并購(gòu)的成功，并購(gòu)企業(yè)必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全方位的審查和分析,，特別是從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行審查，確保目標(biāo)企業(yè)所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)資料的真實(shí)性及可靠性,。并購(gòu)是一種投資行為,，并購(gòu)方應(yīng)關(guān)注自身與目標(biāo)企業(yè)是否擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。要在審慎調(diào)查的基礎(chǔ)上,，根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和并購(gòu)財(cái)務(wù)目標(biāo),，制定包括并購(gòu)價(jià)格范圍、并購(gòu)成本和風(fēng)險(xiǎn),、財(cái)務(wù)狀況,、資本結(jié)構(gòu)、并購(gòu)預(yù)期財(cái)務(wù)效應(yīng)等在內(nèi)的并購(gòu)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn),，從而準(zhǔn)確選擇并購(gòu)方式,。另外，在企業(yè)內(nèi)部建立健全企業(yè)自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系,，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)預(yù)警也是建立風(fēng)險(xiǎn)防御體系中重要的一環(huán),。完成收購(gòu)后,，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)集中地體現(xiàn)在并購(gòu)支付方式與融資方式的選擇兩個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)實(shí)施并購(gòu)支付對(duì)價(jià)時(shí),，應(yīng)遵循資金成本最小化和風(fēng)險(xiǎn)最低化的原則,，選擇合理的對(duì)價(jià)方式。并購(gòu)企業(yè)可以根據(jù)自身獲得流動(dòng)性的能力,，股價(jià)的不確定性以及股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)等情況,，對(duì)并購(gòu)支付方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以滿足收購(gòu)雙方的需要,，降低企業(yè)的并購(gòu)成本和風(fēng)險(xiǎn),。  

3、了解目標(biāo)企業(yè)情況,，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理為了防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),，首先就要充分了解情況，在并購(gòu)時(shí)選擇可融性強(qiáng),、善于合作的目標(biāo)企業(yè),。在并購(gòu)后，要對(duì)并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整,，使其目標(biāo)一致,，有利于實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在并購(gòu)的同時(shí)要建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系,，避免盲目擴(kuò)張帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)不善,。最后，要努力爭(zhēng)取將本土企業(yè)的低成本經(jīng)營(yíng)模式與被并購(gòu)的海外企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)和技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái),，合理安排不同企業(yè)之間股權(quán)與資產(chǎn)的重新配置,；適當(dāng)調(diào)整管理模式和銷售策略，加強(qiáng)公司的運(yùn)營(yíng)能力,，提高整體管理效率,。企業(yè)要早著手實(shí)施有效的人才聘用制度，留住原企業(yè)的關(guān)鍵人才,，在新企業(yè)的不同層級(jí)和同一層級(jí)要建立有效的溝通渠道,，充分的溝通使員工可以迅速完整地了解到新企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃,，指引員工形成新的愿景體系,，快速形成組織凝聚力。  

4,、正確選擇整合戰(zhàn)略規(guī)劃,，同的企業(yè)處于不同的文化習(xí)俗、社會(huì)制度之中，具有不同的并購(gòu)動(dòng)機(jī),，整合戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的重點(diǎn)也各不相同,。因此，要規(guī)避海外并購(gòu)的整合風(fēng)險(xiǎn),，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略的高度來(lái)重視和搞好整合的戰(zhàn)略規(guī)劃,。要對(duì)被并購(gòu)的海外企業(yè)進(jìn)行制度上的調(diào)整，使之更適合于并購(gòu)后的企業(yè),。培育企業(yè)一體化的經(jīng)營(yíng)理念,，努力化解整合過程中出現(xiàn)的各種沖突和潛在沖突，建立新的反映并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部各方共同發(fā)展的企業(yè)文化,，并購(gòu)后組建的新企業(yè)應(yīng)在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下,，使兩種文化水乳交融，吸收一切有利于新企業(yè)發(fā)展的文化,，達(dá)到文化協(xié)同的效應(yīng),。最后，企業(yè)整合過程中的任何安排,，包括產(chǎn)品和服務(wù)的重新設(shè)計(jì),、人事調(diào)整等都應(yīng)該考慮到是否可能對(duì)客戶產(chǎn)生沖擊。要在并購(gòu)前充分估計(jì)整合的難度,，對(duì)整合成本及目標(biāo)公司風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估,，提前制定好各種方案和措施，加快運(yùn)營(yíng)整合的速度和效果,。只有正確處理它們的相互關(guān)系,，并購(gòu)整合才能達(dá)到最佳協(xié)同效應(yīng)。

企業(yè)通過并購(gòu)可以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模,，通過海外并購(gòu)更可以擴(kuò)大知名度,，成為揚(yáng)名國(guó)際的大企業(yè),，但是在成名之前所要經(jīng)過的艱辛只有采取并購(gòu)的企業(yè)清楚,，而那一個(gè)個(gè)的風(fēng)險(xiǎn)若企業(yè)沒有很好的避免不但會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)失敗，更有可能是“賠了夫人又折兵”,。為了保障自己的合法權(quán)益免受侵犯,，更為了防止自己陷入并購(gòu)糾紛之中，不妨在什么什么之前上好律師網(wǎng)（http://www.haolvshi.net/）選擇值得您信賴的好律師（http://www.haolvshi.net/）加以咨詢或委托,。