企業(yè)績效考核最敏感的是,，考核結(jié)果出來后，對員工薪酬的影響變化,。這是最直接的利益問題,。

考核少了沒感覺，錢扣多了要離職

考核A部門不考核B部門,，員工覺得有失公平

天天考核,，月月考核，流于形式還造成反感

……

這些看似摸不著頭腦的問題,，都是績效考核最需要實操經(jīng)驗且接地氣的問題,。要讓員工欣然接受考核結(jié)果，理清這3條思路吧,！

01

如何確定考核比例,？

考核比例少，容易流于形式,；考核比例多了,，容易引起抵觸甚至對抗，怎么破解呢,？

很多HR有經(jīng)驗,，面對心慈手軟的老板,，HR會定10%的比例,，且常年只有10%的比例,，因為他覺得意思一下就可以了,。

那么，民營企業(yè)的常規(guī)標準是什么呢,？員工20%,，中層干部30%，高層管理人員40%,。

這個比例是從專業(yè)技術角度出發(fā)設計的,，但這僅僅是技術而已,，實踐又是另外一回事,。

我原來任職的一家上市公司，高層考核金額是整體收入部分的66%。

有人驚訝了,，怎么可能這么高,？這家公司是如何實現(xiàn)66%的？

公司的戰(zhàn)斗力足夠強,，公司對績效管理的認可度足夠高，所以，考核比例就很高,，而且大家都很接受,。

因為大家都很接受，很努力,，所以,，公司的效益也很好,。公司的效益很好，員工的工資就很高。

這是一個良性循環(huán)的設計,。我們的績效管理意識越強,，員工的接受度越高，我們考核的比例就會越高,。

考核比例越高,，員工的斗志就會越高，這樣公司的業(yè)績就會越好,。公司越做越好,，員工底薪就會越高,，所以,，比例高不是問題，但不是每家公司都能定66%,。

怎么定考核比例,，完全取決于公司的管理基礎,，以及公司目前對績效文化的認可度,。

02

哪些崗位需要實施績效管理,？

1.一線操作員工：最簡單的應該是一線的操作人員,，通常用計件來考核即可,。

2.業(yè)務人員：業(yè)務員薪資更大的比例，可能來自銷售提成,。但業(yè)務人員考核的指標,，更多應該是考核他的行為規(guī)范和工作過程指標,，而不是僅僅看他的結(jié)果。

3.辦公室文員：建議是不要立刻從文員開始，因為公司推行績效管理的方案，應先從上往下推,，也就是從公司總經(jīng)理開始,。

4.總經(jīng)理：最值得考核的就是總經(jīng)理,，哪怕他是老板,，就算不做獎罰,，也需要用來做年度分析，必須要有考核。

5.副總：副總有很多,，比如生產(chǎn)副總,，營銷副總,，技術研發(fā)副總,，財務副總等等。

所有的副總,，其實都是總經(jīng)理的助手,，是總經(jīng)理的替身，都是為公司目標服務,。所以,，副總應該和總經(jīng)理有一樣的考核，當然權重會有所不同,。

6.人力資源：人資可能傾向的全都是人力資源的工作,，但公司的銷售額，同樣可以考核人力資源部門,。

銷售完不成,，人力資源副總或總監(jiān)也要一同承擔責任，這叫考核捆綁,?？己死壍暮锰幘褪牵煌牟块T之間形成合力,，帶動整個公司業(yè)績的提升,。

需要考核哪些崗位，企業(yè)都不能著急,。實施績效考核是一個過程,，在實施前，要對崗位有認知,。

認知比顧問的專業(yè)度重要,。很多時候，推行一套專業(yè)的制度工具,，這個工具落實到公司并不好用,。有了認知才有了常識，有了常識才能理解為什么用這個工具,。

03

如何確定考核周期,？

考核周期有沒有標準？答案是沒有,。如果按照我們的傳統(tǒng)概念,，一年可以是一個周期,，一個月也可以是個周期。有的互聯(lián)網(wǎng)公司每一天都是一個考核周期,，每天都打分,。

所以，考核周期怎么實施,，實際上是根據(jù)公司的業(yè)務來設計,。用業(yè)務周期的長短，確定考核周期的長短,。

比如說,，我們是家建筑公司，那么,，考核可能是一年或者半年,。但如果你是快遞公司、餐飲公司,，每天都營業(yè),，每天都有工作績效，所以,，一天一考核也不為過,。

如果是一個集團公司，有很多業(yè)務單元,，比如說某企業(yè),，房地產(chǎn)是主業(yè)，但又做了物業(yè),。房地產(chǎn)公司和物業(yè)公司,，工作模式完全不同，所以,，他們的績效考核周期也不能相同,。

企業(yè)在做績效考核最常見的錯誤，就是用一刀切的模板來考核,?？己吮壤埠茫己藢ο笠埠?，還有考核周期,，統(tǒng)一下發(fā)到各個子公司，這顯然是不科學的,。

當考核結(jié)果不知道如何與薪資掛鉤,，請從以上3個問題去思考。這幾點不是一個體系,，而是我們很容易考慮不周而犯錯誤的點,。如果你回去對照,，一定能對照出自己公司真實的問題！