近年來,，中國企業(yè)的海外投資并購正以前所未有的速度迅猛發(fā)展，繼2015年境外并購交易額突破400億美元之后,，進入2016年后,，境外并購又呈現(xiàn)出突飛猛進的發(fā)展勢頭。通過境外并購可以把國外成熟的經(jīng)營理念和商業(yè)模式引入國內,，但風險也隨著境外并購步伐的加速風險而逐漸增加,。

一季度境外并購創(chuàng)新高 怎么看境外并購“井噴”

今年以來，中國企業(yè)境外并購出現(xiàn)“井噴”,。一季度,，我國企業(yè)共實施境外并購項目142個，實際交易金額165.6億美元,，已超過去年全年總額的40%,。境外并購為何會出現(xiàn)“井噴”，應如何看待境外并購的這種快速增長,？

1,、中國正在“買斷全球”嗎

海爾集團并購通用電氣公司家電業(yè)務，中聯(lián)重科擬收購美國起重機生產(chǎn)商特雷克斯公司,，萬達集團并購美國傳奇影業(yè),，美的集團擬收購東芝所持白色家電業(yè)務80.1%股權，三峽集團收購巴西兩家水電站30年特許經(jīng)營權……今年以來的這些并購消息,，無論已簽約或只是初步意向,，都讓中國企業(yè)站在了國際輿論的“潮頭”。

外媒援引一組數(shù)據(jù)稱,，今年一季度,，中國境外并購交易規(guī)模達1130億美元,。這一數(shù)字不僅超過該媒體所統(tǒng)計的2014年全年總額，而且接近2015年創(chuàng)紀錄的1210億美元水平,。為此，甚至得出結論——中國分明在“買斷全球”,！

事實果真如此嗎,？商務部新聞發(fā)言人沈丹陽在解讀這一數(shù)據(jù)時說，從正式公布的數(shù)據(jù)看,，一季度中國境外并購實際交易額是165.6億美元,，這個數(shù)據(jù)和一些媒體報道的差距很大。

為什么會有這么大的出入,？沈丹陽認為,，這和個別媒體“博眼球”有關，“要么是所報道的大部分項目還處于商業(yè)磋商階段,，要么還需要通過國內相關政府部門的安全審查,，離項目最后能否交割還有很大距離。把正在談,、正在磋商的和其他一些不準確的數(shù)據(jù)都混在一起,，從而得出一個很大的數(shù)據(jù)?！?/p>

據(jù)商務部統(tǒng)計,，2015年，中國企業(yè)境外并購的金額是401億美元,。今年一季度,，中國企業(yè)境外并購實際交易金額165.6億美元，繼續(xù)保持較快增長態(tài)勢,。沈丹陽認為,，中國企業(yè)境外并購規(guī)模和增長速度總體上看是正常、合理的,，這是經(jīng)濟發(fā)展的必然,。與此同時，并購給投資東道國帶來的好處也顯而易見,。比如,，萬達收購美國AMC院線之前，該企業(yè)已經(jīng)連續(xù)3年虧損,，被萬達收購后,，當年就實現(xiàn)了盈利，第二年在美國紐約股票交易所成功上市,，一次性為美國創(chuàng)造了1100多個新的就業(yè)崗位,。

“希望各國能夠客觀,、公正地看待中國企業(yè)的境外并購，對這種正常的商業(yè)行為給予公平待遇,，并為其創(chuàng)造合理,、透明的經(jīng)營環(huán)境?！鄙虻り栒f,。

商務部合作司司長周柳軍表示，按照國際經(jīng)驗,，我們的人均GDP水平已經(jīng)接近8000美元,，應該進入到國際投資流出大于流入的階段。2014年和2015年我國雙向投資已經(jīng)基本平衡,，說明現(xiàn)階段我國對外投資的發(fā)展符合國際慣例,。與此同時，并購并不只是中國對外并購大幅度增長,，中國企業(yè)在國內的其他并購也是迅速增長的,；外資對華并購也是大幅度增長的，一季度外資在華并購實現(xiàn)了24.5%的同比增長,。

在周柳軍看來,，盡管中國企業(yè)境外并購規(guī)模已經(jīng)比10年前擴大了十幾倍，但畢竟中國對外投資還處于初始發(fā)展階段,。中國對外投資存量僅占全球的3.4%,，不僅低于美國的24.4%，也遠低于英國,、德國,、法國、日本等發(fā)達經(jīng)濟體,。同樣,，中國企業(yè)境外并購也處在起步階段，2015年中國境外并購交易金額雖大幅度上升,，但僅占全球境外并購金額的6.2%,，離“買斷全球”還差太遠。

2,、中國境外并購過于盲目嗎

20世紀80年代,，日本企業(yè)也曾大舉進行境外并購。但在那輪并購潮中,，很多企業(yè)以失敗告終,，不得不變賣海外資產(chǎn)，教訓慘痛,。而如今,，外媒在夸大中國企業(yè)境外并購規(guī)模的同時,，也包含著中國正在重蹈日本覆轍的隱喻。但是,，事實果真如此嗎,？

受益于國際產(chǎn)能合作和“一帶一路”戰(zhàn)略的推進，我國對“一帶一路”相關國家的投資增長較快,，重點項目亮點突出,。一季度，我國企業(yè)對“一帶一路”相關國家的投資35.9億美元,，同比增長40.2%。

“特別是今年3月,，中廣核以23億美元成功獲得馬來西亞埃德拉公司下屬電力公司股權及新項目開發(fā)權,，將"一帶一路"相關5國13個清潔能源項目收入囊中?！敝芰娬f,，國際產(chǎn)能合作態(tài)勢也很好。一季度流向制造業(yè)54億美元,，同比增長125.9%,，特別是對裝備制造業(yè)的投資為26.5億美元，同比增長176%,。此外,，在長江經(jīng)濟帶戰(zhàn)略的引領下，沿線省市對外投資增長了2.1倍,，占全國對外直接投資總額的38.5%,，推動效果很明顯。

在商務部研究院對外投資合作研究所副主任金銳看來,，當下中國境外并購的國內外環(huán)境是完全不同的,。“日本當時所處的國際政治,、經(jīng)濟格局與現(xiàn)在不一樣,，中國目前的經(jīng)濟發(fā)展情況以及在國際產(chǎn)業(yè)鏈上的地位、與發(fā)展中國家的合作關系也不相同,?！保ü饷骶W(wǎng)-《光明日報》)

境外并購還需小心行事

面對當前世界經(jīng)濟發(fā)展的機遇，中國企業(yè)在并購行為中需要謹慎,，要全面分析機遇背后的風險,，以防陷入“并購陷阱”。如何尋找戰(zhàn)略并購的對象,，在談判的前期,、中期如何甄別風險,，合并后如何整合企業(yè)，都是邁向境外的中國企業(yè)需要特別關注的問題,。

境外并購的法律風險

1,、政治風險 

如果兩國在經(jīng)濟上是合作伙伴與互利共贏關系，東道國就會對中國企業(yè)到其境內投資持歡迎態(tài)度,；如果兩國在經(jīng)濟上是競爭甚至是敵對關系,，東道國便有可能對中國企業(yè)的投資行為百般阻撓和刁難。為了保障本國經(jīng)濟的發(fā)展以及國家安全,，有些國家對于外資常常采取戒備的態(tài)度,，如規(guī)定本國資源類企業(yè)不能被外國的國有企業(yè)收購，即使允許收購的,，也要經(jīng)過嚴格的審查和審批等,。因此，進行境外并購,，需要清楚地了解一些國家的敏感領域,，比如能源、金融先進技術,，特別是軍民兩用的技術和基礎設施等,。 

2、法律風險 

各國針對外商投資的法律,、審查制度,、監(jiān)管制度差別很大。例如,，每個國家都有反托拉斯法,，雖然內容大同小異，但在審查程序上差別很大,。若這方面處理不當,，就會導致談判成本升高、交易時間拉長,，最終可能導致并購談判失敗,。境外并購還面臨國際法律法規(guī)的適應問題。包括東道國關于外商投資的法律規(guī)范以及國際商務行為需要遵守的法律規(guī)范,。

3,、財務風險

企業(yè)并購中的財務風險主要存在于并購定價、融資和并購支付等環(huán)節(jié),，一旦某項財務決策引起了企業(yè)財務狀況得惡化,，將可能導致并購行為的終結或者失敗。信息不對稱的瓶頸和對資金鏈的隱憂都是控制財務風險需要考慮的問題,。為抵御財務風險,，企業(yè)可在談判中設置特別條款,，通過估值的方式將風險排除，以避免交割時交易成本增加,；也可對投資架構進行稅務籌劃,，以降低融資等行為涉及的實際稅負。

4,、整合風險 

收購方應在談判前期就考慮并購后的整合問題,，如成本整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合等,。然而,，很多企業(yè)沒有重視這個環(huán)節(jié)，最終導致并購失敗,。一般來講,，并購整合的過程中，會面臨企業(yè)管理文化的差異,、市場定位的差異以及一些政治因素所導致的整合不暢等問題。對于打算進行海外并購的中國企業(yè),，一定要做好并購前的市場調查工作,，熟悉國外的經(jīng)濟、法律和政治環(huán)境,，并需要與被并購企業(yè)進行充分的溝通,，保證并購行為與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略一致。

好的預期效益,，才算真正實現(xiàn)了并購的目標,。但是，由于不同企業(yè)的成長經(jīng)歷和外部環(huán)境,，它們在信仰和價值觀以及行為規(guī)范和經(jīng)營風格,、組織結構、管理體制和財務運作方式上都存在較大的差異,，而跨國并購雙方所在國的文化差異會進一步擴大彼此的文化距離,。在整合過程中不可避免地會出現(xiàn)磨擦，或通過并購形成的新企業(yè)因規(guī)模過于龐大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟,，甚至整個企業(yè)集團的經(jīng)營業(yè)績都被并購進來的新企業(yè)所拖累,。

企業(yè)境外并購風險防范措施

1、理性對待境外并購,，妥善處理非經(jīng)濟風險因素由于非經(jīng)濟風險因素眾多,，在不同國家、不同行業(yè)所面臨的情況都不一樣,，這就要求我國企業(yè)首先要認真研究,，對可能受到的各種非經(jīng)濟干擾因素作出系統(tǒng)評估,。要對目標公司有較為全面的了解，盡量減少信息不對稱,，選好項目后再進行海外并購,。并購的范圍、時機應服從企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略,，可從以下幾個方面考慮：一是尋找那些自己比較熟悉并且有能力去控制和經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)或公司,；二是按照企業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展目標制定一些反映企業(yè)發(fā)展前景的規(guī)劃，如制定目標公司的價格和成本范圍,；三是考察目標公司是否真正具備資源優(yōu)勢,；四是評估并購后企業(yè)能否順利實現(xiàn)整合，產(chǎn)生管理,、技術協(xié)同效應,。在做好市場評估的同時，做好政治風險評估是海外并購的必要程序,。只有熟悉東道國的政治制度,、民族理念，掌握東道國有關外國并購的政策,，才能從容應對,。可以通過大型國際投資咨詢公司和我國國有商業(yè)銀行設在該國的分支機構了解投資國的政治,、法律,、社會狀況以及限制海外并購的政策和投資項目的資信等狀況，盡量避免參與政治阻力巨大,、法律障礙多的并購項目,。

2、增強管理層風險意識,，健全財務風險預測與監(jiān)控體系提高企業(yè)管理層的風險意識可以從源頭上防范企業(yè)并購的財務風險,。為了確保并購的成功，并購企業(yè)必須對目標企業(yè)進行全方位的審查和分析,，特別是從財務角度進行審查,，確保目標企業(yè)所提供的財務報表和財務資料的真實性及可靠性。并購是一種投資行為,，并購方應關注自身與目標企業(yè)是否擁有互補優(yōu)勢,。要在審慎調查的基礎上，根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和并購財務目標,，制定包括并購價格范圍,、并購成本和風險、財務狀況、資本結構,、并購預期財務效應等在內的并購財務標準,，從而準確選擇并購方式。另外,，在企業(yè)內部建立健全企業(yè)自身的財務風險控制體系,，加強企業(yè)對并購風險的預測預警也是建立風險防御體系中重要的一環(huán)。完成收購后,，財務風險集中地體現(xiàn)在并購支付方式與融資方式的選擇兩個重要環(huán)節(jié),。企業(yè)實施并購支付對價時，應遵循資金成本最小化和風險最低化的原則,，選擇合理的對價方式,。并購企業(yè)可以根據(jù)自身獲得流動性的能力，股價的不確定性以及股權結構的變動等情況,，對并購支付方式進行結構設計,，以滿足收購雙方的需要，降低企業(yè)的并購成本和風險,。 

3,、了解目標企業(yè)情況，加強經(jīng)營管理為了防范經(jīng)營風險,，首先就要充分了解情況,，在并購時選擇可融性強、善于合作的目標企業(yè),。在并購后，要對并購企業(yè)和目標企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行調整,，使其目標一致,，有利于實現(xiàn)并購后的協(xié)同效應和規(guī)模經(jīng)濟。在并購的同時要建立風險管理體系,，避免盲目擴張帶來的經(jīng)營不善,。最后，要努力爭取將本土企業(yè)的低成本經(jīng)營模式與被并購的海外企業(yè)的創(chuàng)新意識和技術領先優(yōu)勢結合起來,，合理安排不同企業(yè)之間股權與資產(chǎn)的重新配置,；適當調整管理模式和銷售策略，加強公司的運營能力,，提高整體管理效率,。企業(yè)要早著手實施有效的人才聘用制度，留住原企業(yè)的關鍵人才,，在新企業(yè)的不同層級和同一層級要建立有效的溝通渠道,，充分的溝通使員工可以迅速完整地了解到新企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃，指引員工形成新的愿景體系,，快速形成組織凝聚力,。

4、正確選擇整合戰(zhàn)略規(guī)劃,，同的企業(yè)處于不同的文化習俗,、社會制度之中，具有不同的并購動機,，整合戰(zhàn)略規(guī)劃實施的重點也各不相同,。因此，要規(guī)避海外并購的整合風險,，應當從戰(zhàn)略的高度來重視和搞好整合的戰(zhàn)略規(guī)劃,。要對被并購的海外企業(yè)進行制度上的調整，使之更適合于并購后的企業(yè),。培育企業(yè)一體化的經(jīng)營理念,，努力化解整合過程中出現(xiàn)的各種沖突和潛在沖突，建立新的反映并購后企業(yè)內部各方共同發(fā)展的企業(yè)文化,，并購后組建的新企業(yè)應在公司總體戰(zhàn)略指導下,，使兩種文化水乳交融，吸收一切有利于新企業(yè)發(fā)展的文化,，達到文化協(xié)同的效應,。最后，企業(yè)整合過程中的任何安排,，包括產(chǎn)品和服務的重新設計,、人事調整等都應該考慮到是否可能對客戶產(chǎn)生沖擊。要在并購前充分估計整合的難度,，對整合成本及目標公司風險進行評估,，提前制定好各種方案和措施，加快運營整合的速度和效果,。只有正確處理它們的相互關系,，并購整合才能達到最佳協(xié)同效應。

境外并購已經(jīng)成為中國企業(yè)“走出去”高水平參與國際分工合作的一種重要方式,，但在走出去之前所要經(jīng)過的艱辛只有實施并購的企業(yè)清楚,，而那一個個的風險若企業(yè)沒有很好的避免不但會導致并購失敗，更有可能是“賠了夫人又折兵”,。