對(duì)于2015年的酒店行業(yè)來(lái)說(shuō),，“合并”無(wú)疑是關(guān)鍵詞，先是有7天母公司與錦江國(guó)際集團(tuán)的合并,，在年末又有如家被并購(gòu)的新聞傳出,。無(wú)論被收購(gòu)的背后是否為業(yè)績(jī)不佳，收購(gòu)方都想一舉拿下目標(biāo)公司,。在新年伊始之際,，我們不妨關(guān)注下如何才能將上市公司并入囊中，以便于今后企業(yè)擴(kuò)張。

如家遭首旅并購(gòu) 瘋狂擴(kuò)張凈利潤(rùn)大幅下滑40%

2015年末首旅酒店發(fā)布公告稱,，擬以110.5億元,，以直接及間接持股方式取得如家酒店集團(tuán)100%股權(quán)，這也意味著如家將從美股退市,。這是繼鉑濤集團(tuán)（7天酒店母公司）與錦江國(guó)際集團(tuán)合并之后,，2015年酒店行業(yè)的又一次大合并。

至此,，國(guó)內(nèi)在美上市的酒店企業(yè)只剩下華?。h庭母公司）一家。排名前六的如家酒店集團(tuán),、錦江國(guó)際酒店集團(tuán),、華住酒店集團(tuán)、鉑濤酒店集團(tuán),、格林豪泰酒店集團(tuán)和首旅集團(tuán),，合并為四大巨頭。

酒店業(yè)的寒冬之下,，高端酒店維持低溫,，連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)績(jī)下滑甚至虧損?！皹I(yè)績(jī)不好就會(huì)著急,，就要尋找新的出路?！?月2日,，戰(zhàn)略定位專(zhuān)家徐雄俊接受采訪時(shí)表示，無(wú)論是如家還是7天,，其選擇被收購(gòu)的背后都是業(yè)績(jī)不佳,。

而面對(duì)高端酒店疲軟、經(jīng)濟(jì)型酒店飽和的局面,，幾大巨頭紛紛瞄準(zhǔn)中檔酒店,。然而，遲遲未能走入佳境的中檔酒店,，究竟能否拯救日趨冷淡的中國(guó)酒店市場(chǎng),？

經(jīng)濟(jì)酒店難承成本上漲壓力

2015年末首旅酒店公告稱，公司擬通過(guò)支付現(xiàn)金及發(fā)行股份購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)方式,，直接及間接持有如家酒店集團(tuán)100%股權(quán),，交易金額合計(jì)約110.5億元。公司將募集不超過(guò)38.74億元配套資金,。交易完成后,，首旅酒店不但將如家旗下的如家酒店,、莫泰酒店、云上四季,、和頤酒店和如家精選酒店五大品牌收入囊中,，客房數(shù)量也將躍升至35.2萬(wàn)間，成為國(guó)內(nèi)第二大酒店集團(tuán),。

而就在首旅和如家聯(lián)姻之前,，2015年9月18日，錦江國(guó)際與鉑濤集團(tuán)已經(jīng)正式簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議,，錦江國(guó)際旗下上市公司錦江股份投資鉑濤集團(tuán)取得其81%股權(quán)。

1月2日,，戰(zhàn)略定位專(zhuān)家徐雄俊說(shuō)在他看來(lái),，這些酒店業(yè)的并購(gòu)背后，都是因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳,。

資料顯示,，國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的三家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌（7天、如家,、漢庭）,，平均房?jī)r(jià)、入住率及每間可供出租客房收入等重要指標(biāo)都呈下降趨勢(shì),。

作為中國(guó)酒店業(yè)納斯達(dá)克第一股,，如家于2006年赴美上市。之后,，如家踏上瘋狂的擴(kuò)張道路,，2011年一舉完成了對(duì)七斗星和莫泰168兩個(gè)連鎖酒店品牌的收購(gòu)，旗下酒店總數(shù)超過(guò)1400家,。但也就是從這一財(cái)年起,，如家的凈利潤(rùn)開(kāi)始出現(xiàn)下滑。如今,，如家酒店集團(tuán)旗下?lián)碛腥缂揖频?、和頤酒店、莫泰酒店,、云上四季酒店四大品牌,，截至2014年第一季度末已在全國(guó)擁有連鎖酒店2300家。

從財(cái)報(bào)上來(lái)看,，如家2015年第三季度總營(yíng)收為18.56億元,，同比小幅下滑1.1%，但凈利潤(rùn)僅為1.456億元,，同比大幅下滑40%,。而作為經(jīng)濟(jì)型酒店關(guān)鍵盈利能力指標(biāo)的RevPAR（每間可供租出客房產(chǎn)生的平均實(shí)際營(yíng)業(yè)收入）,，如家在2015年一季度就同比了下降5.5%。同時(shí),，華住2015年一季度的財(cái)報(bào)也顯示,，集團(tuán)經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)營(yíng)狀況也較上年同期下降，其中,，日均房?jī)r(jià)同比下降4元,，入住率下降3%，RevPAR下降10元,。（長(zhǎng)江商報(bào)）

如何將上市公司并入囊中,？

所謂企業(yè)并購(gòu)是將兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)合并形成一個(gè)報(bào)告主體的交易或事項(xiàng)。與內(nèi)部擴(kuò)展相比,，外部擴(kuò)展的企業(yè)并購(gòu)有成本低,、速度快、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)等優(yōu)點(diǎn),。當(dāng)然,，企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的高收益必然伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)，如果想一舉拿下目標(biāo)公司,，就不得不防范并購(gòu)過(guò)程中的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn),。具體為：

（一）戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在并購(gòu)謀略、規(guī)劃和決策失敗或不當(dāng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn),。戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)的形成主要是企業(yè)高層管理者過(guò)度關(guān)注企業(yè)的短期利益而導(dǎo)致的結(jié)果,。主要表現(xiàn)在；并購(gòu)目標(biāo)與本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不一致,。企業(yè)并購(gòu)行為的提出是企業(yè)重大的戰(zhàn)略決策,，其目的應(yīng)該非常明確，或者是擴(kuò)大規(guī)模,，或者是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，或者是尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，此行為的核心是有利于并購(gòu)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)與提升,。要達(dá)到此目的,，必須要有正確的決策。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于并購(gòu)定價(jià),、融資,、支付等各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策所引起的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成果損失的不確定性，是并購(gòu)價(jià)格與價(jià)值實(shí)現(xiàn)嚴(yán)重偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財(cái)務(wù)困境和財(cái)務(wù)危機(jī),。企業(yè)并購(gòu)?fù)枰罅康馁Y金支持,，購(gòu)并者有時(shí)用本公司的現(xiàn)金或股票去購(gòu)并，有時(shí)通過(guò)向外舉債來(lái)完成購(gòu)并,。無(wú)論利用何種融資途徑,，均存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),。其一自有資金支付帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先,，利用自有資金需要一筆巨額現(xiàn)金支出,，這往往會(huì)影響到企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)；其次,，使用現(xiàn)金支付方式,，交易規(guī)模常會(huì)受到獲現(xiàn)能力的限制。其二對(duì)外舉債帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),。這時(shí)因?yàn)?，如果收?gòu)方在收購(gòu)中所付代價(jià)過(guò)高，舉債過(guò)重,，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)利息會(huì)形成很大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān),，同時(shí)對(duì)股東收益造成負(fù)的杠桿作用，減少股東收益,。而且舉債有固定的到期日，企業(yè)就有還本付息的壓力,。如果不能到期償還債務(wù),，債權(quán)人可以迫使企業(yè)出售固定資產(chǎn)以償還債務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)?？s減乃至破產(chǎn),。

（三）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)結(jié)束后，購(gòu)并者無(wú)法使整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng),、財(cái)務(wù),、市場(chǎng)、管理等協(xié)同效應(yīng),，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn),。并購(gòu)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)直接與市場(chǎng)占有率大小、競(jìng)爭(zhēng)能力的強(qiáng)弱,、目標(biāo)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位,、產(chǎn)品需求的變化，以及投入市場(chǎng)的產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng),、供給狀況有關(guān),。

（四）文化差異風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)作為企業(yè)資本增長(zhǎng)和社會(huì)資源有效配置的重要方式，具有使企業(yè)資本快速增長(zhǎng),、降低進(jìn)入和退出市場(chǎng)壁壘風(fēng)險(xiǎn),、提高資源配置效率等優(yōu)勢(shì)，因此近年來(lái)隨著資本市場(chǎng)的發(fā)展企業(yè)并購(gòu)日益活躍,。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),，并購(gòu)本身不是目的,，并購(gòu)后能夠達(dá)到預(yù)期的效果才算是成功的并購(gòu)，也就是說(shuō)并購(gòu)后要盈利才是真正的目的,。但縱觀歷史上的企業(yè)并購(gòu)重組,，往往以失敗者居多。究其原因,，并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)文化存在差異而并購(gòu)?fù)瓿珊笥植荒芎芎萌诤鲜瞧渲幸粋€(gè)重要的因素,。并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間，由于存在體制,、地區(qū),、規(guī)模、歷史傳統(tǒng),、信仰和倫理道德等方面的差異,，因而作為“企業(yè)之魂”的企業(yè)文化，其相互之間表現(xiàn)出的差異性就很大,。一旦企業(yè)購(gòu)并結(jié)束后,，兩種迥異的企業(yè)文化遇在一起，必然帶來(lái)基本信念,、價(jià)值觀念,、道德標(biāo)準(zhǔn)、行為方式,、思維方式和管理制度等各方面的沖突,；必然帶來(lái)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,、價(jià)值取向,，以及由此體現(xiàn)的企業(yè)員工的共同追求、共同意志和共同情感等各方面的沖突,。

風(fēng)險(xiǎn)防范措施：

企業(yè)并購(gòu)除了要注意以上風(fēng)險(xiǎn)外還要在并購(gòu)的每個(gè)階段采取相應(yīng)的防范對(duì)策,，具體需要經(jīng)歷的階段有并購(gòu)前的審查階段、并購(gòu)的實(shí)施階段和并購(gòu)后的整合等三個(gè)階段,，措施為：

（一）并購(gòu)審查階段的風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策

評(píng)價(jià)購(gòu)并的成敗,，不在于企業(yè)是否完成購(gòu)并交易，而在于交易完成后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是否達(dá)到預(yù)期目的,。因此在購(gòu)并過(guò)程中制定科學(xué)而又可行的購(gòu)并戰(zhàn)略是投資成敗的關(guān)鍵所在,，制定科學(xué)而又可行的購(gòu)并戰(zhàn)略以及謹(jǐn)慎選擇、充分了解目標(biāo)企業(yè)必須遵循以下原則：

1,、盡可能防止購(gòu)并無(wú)關(guān)產(chǎn)業(yè)或關(guān)聯(lián)度不大的公司,。在進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)時(shí)，如與公司本來(lái)的業(yè)務(wù)離得越遠(yuǎn),，購(gòu)并企業(yè)就越無(wú)法擴(kuò)散其管理經(jīng)驗(yàn),，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就越大,。

2、盡可能防止進(jìn)入增長(zhǎng)慢的產(chǎn)業(yè),，失敗的購(gòu)并活動(dòng)大部分集中在那些缺少發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,。

3、一定要并購(gòu)市場(chǎng)份額高的公司,。市場(chǎng)份額通常是決定公司盈利能力和現(xiàn)金凈流量的最重要的因素,，所以目標(biāo)公司具有相當(dāng)大的市場(chǎng)份額是非常重要的。一般來(lái)說(shuō)并購(gòu)活動(dòng)成功的可能性與目標(biāo)公司市場(chǎng)份額的高低呈正比例關(guān)系,。

（二）并購(gòu)實(shí)施階段的風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策

并購(gòu)實(shí)施階段的工作通常包括目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估,、并購(gòu)的可行性分析、并購(gòu)資金的籌措,、出價(jià)方式的確定以及購(gòu)并計(jì)劃的制訂,、實(shí)施和控制等內(nèi)容。要防范并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)做好并購(gòu)實(shí)施階段的工作非常重要,。

1,、采用恰當(dāng)?shù)膬r(jià)值評(píng)估方法，選擇正確的并購(gòu)出價(jià)方式以及制定良好的融資規(guī)劃,。目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估結(jié)果不僅影響購(gòu)并的可行性,，而且會(huì)影響到購(gòu)并后企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力，所以目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估非常重要,。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估，就是根據(jù)當(dāng)前所擁有的資產(chǎn),、負(fù)債及其運(yùn)營(yíng)狀況和市場(chǎng)價(jià)值等指標(biāo),，確定企業(yè)的出價(jià)。如果購(gòu)并對(duì)象為上市公司可以采用收益分析法,、市場(chǎng)比較法和資本資產(chǎn)定價(jià)模型法進(jìn)行價(jià)值評(píng)估,。如果購(gòu)并對(duì)象為非上市公司可以采用資產(chǎn)評(píng)估法、收益評(píng)價(jià)法和股利分析法進(jìn)行價(jià)值評(píng)估,。不管采取何種方法最終評(píng)估價(jià)值應(yīng)當(dāng)建立在風(fēng)險(xiǎn)---收益評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,。

2、以市場(chǎng)為導(dǎo)向制定切合實(shí)際的并購(gòu)計(jì)劃并使其得到有效實(shí)施和控制,。在完成以上工作后,，企業(yè)要制訂相應(yīng)的并購(gòu)計(jì)劃。并購(gòu)計(jì)劃不僅可以為實(shí)際執(zhí)行過(guò)程提供明確的指導(dǎo)和具體的時(shí)間表,，而且有利于和并購(gòu)的實(shí)際完成情況進(jìn)行比較,。并購(gòu)計(jì)劃包括戰(zhàn)略評(píng)估和業(yè)務(wù)整合，支付手段,、支付進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì),，以及并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)方針,、整合策略等內(nèi)容。如果并購(gòu)計(jì)劃得到企業(yè)董事會(huì)和股東大會(huì)的通過(guò),，企業(yè)就可以實(shí)施并購(gòu)計(jì)劃,。在實(shí)施過(guò)程中，不僅要完成各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作,，而且要進(jìn)行大量法律規(guī)定的工作,。

（三）并購(gòu)整合階段風(fēng)險(xiǎn)防范的對(duì)策

并購(gòu)整合作為并購(gòu)成功的重要一環(huán)，它不僅涉及到資產(chǎn),、人員,、戰(zhàn)略等方面的組合，還涉及到文化的整合,。如果無(wú)法整合目標(biāo)企業(yè),，并購(gòu)之后的經(jīng)營(yíng)通常會(huì)失敗，從而導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗,。并購(gòu)整合的內(nèi)容和范圍比較廣,，但最關(guān)鍵的是文化整合。文化整合的內(nèi)容主要是在并購(gòu)雙方創(chuàng)造一種和諧輕松的氣氛,，促進(jìn)雙方員工的有效溝通與充分信任,，減少并購(gòu)給員工帶來(lái)的心理沖擊，創(chuàng)立一種雙方都能認(rèn)同和接納的企業(yè)文化,。進(jìn)行文化整合的措施主要有：

1,、利用各種宣傳手段，廣泛宣傳企業(yè)價(jià)值觀,。企業(yè)價(jià)值觀作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基本思想和信條為職工提供關(guān)于共同方向的意識(shí)和日常行為的準(zhǔn)則,，是企業(yè)文化的核心，而企業(yè)倫理觀是企業(yè)價(jià)值觀的靈魂所在,，企業(yè)倫理觀作為企業(yè)道德意識(shí)和企業(yè)道德準(zhǔn)則體現(xiàn)著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的善惡價(jià)值取向,，它使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理具有合道德性，從而取得民眾的認(rèn)可,、接受,、信賴和支持。誠(chéng)信是企業(yè)倫理最重要的內(nèi)容,，以誠(chéng)信為本的道就是商道,。企業(yè)制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，提升自身的競(jìng)爭(zhēng)能力,，最終獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，無(wú)不得益于這種商道，這種道的核心在于人。所以企業(yè)的管理者要取信于自己的員工,，取信于自己的顧客,；同時(shí)要指導(dǎo)員工取信于外部利益群體，也就是說(shuō)企業(yè)要把誠(chéng)信作為自己的核心價(jià)值觀,。

2,、有目的地進(jìn)行文化培訓(xùn)，以加強(qiáng)人們對(duì)不同企業(yè)文化的反應(yīng)和適應(yīng)能力,，促進(jìn)不同企業(yè)文化背景的員工之間的溝通與理解,，維持并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部信息流的暢通,，從而加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司凝聚力,，以期實(shí)現(xiàn)相互理解、溝通和企業(yè)文化的真正融合,。

企業(yè)并購(gòu)決策一旦失誤,，不僅會(huì)造成并購(gòu)失敗，甚至有可能使企業(yè)破產(chǎn),，所以并購(gòu)方必須高度重視并防范并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),，這樣不僅可以防患于未然，更有助于一舉拿下目標(biāo)公司,。