對于2015年的酒店行業(yè)來說,，“合并”無疑是關(guān)鍵詞,，先是有7天母公司與錦江國際集團(tuán)的合并,，在年末又有如家被并購的新聞傳出。無論被收購的背后是否為業(yè)績不佳,，收購方都想一舉拿下目標(biāo)公司,。在新年伊始之際，我們不妨關(guān)注下如何才能將上市公司并入囊中,，以便于今后企業(yè)擴(kuò)張,。

如家遭首旅并購 瘋狂擴(kuò)張凈利潤大幅下滑40%

2015年末首旅酒店發(fā)布公告稱，擬以110.5億元,，以直接及間接持股方式取得如家酒店集團(tuán)100%股權(quán)，這也意味著如家將從美股退市,。這是繼鉑濤集團(tuán)（7天酒店母公司）與錦江國際集團(tuán)合并之后,，2015年酒店行業(yè)的又一次大合并。

至此,，國內(nèi)在美上市的酒店企業(yè)只剩下華?。h庭母公司）一家。排名前六的如家酒店集團(tuán),、錦江國際酒店集團(tuán),、華住酒店集團(tuán)、鉑濤酒店集團(tuán),、格林豪泰酒店集團(tuán)和首旅集團(tuán),，合并為四大巨頭。

酒店業(yè)的寒冬之下,，高端酒店維持低溫,，連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)績下滑甚至虧損?！皹I(yè)績不好就會著急,，就要尋找新的出路?！?月2日,，戰(zhàn)略定位專家徐雄俊接受采訪時表示，無論是如家還是7天,，其選擇被收購的背后都是業(yè)績不佳,。

而面對高端酒店疲軟、經(jīng)濟(jì)型酒店飽和的局面,，幾大巨頭紛紛瞄準(zhǔn)中檔酒店,。然而，遲遲未能走入佳境的中檔酒店,，究竟能否拯救日趨冷淡的中國酒店市場,？

經(jīng)濟(jì)酒店難承成本上漲壓力

2015年末首旅酒店公告稱,，公司擬通過支付現(xiàn)金及發(fā)行股份購買資產(chǎn)方式，直接及間接持有如家酒店集團(tuán)100%股權(quán),，交易金額合計(jì)約110.5億元,。公司將募集不超過38.74億元配套資金。交易完成后,，首旅酒店不但將如家旗下的如家酒店,、莫泰酒店、云上四季,、和頤酒店和如家精選酒店五大品牌收入囊中,，客房數(shù)量也將躍升至35.2萬間，成為國內(nèi)第二大酒店集團(tuán),。

而就在首旅和如家聯(lián)姻之前,，2015年9月18日，錦江國際與鉑濤集團(tuán)已經(jīng)正式簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議,，錦江國際旗下上市公司錦江股份投資鉑濤集團(tuán)取得其81%股權(quán),。

1月2日，戰(zhàn)略定位專家徐雄俊說在他看來,，這些酒店業(yè)的并購背后,，都是因?yàn)闃I(yè)績不佳。

資料顯示,，國內(nèi)規(guī)模最大的三家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌（7天,、如家、漢庭）,，平均房價(jià),、入住率及每間可供出租客房收入等重要指標(biāo)都呈下降趨勢。

作為中國酒店業(yè)納斯達(dá)克第一股,，如家于2006年赴美上市,。之后，如家踏上瘋狂的擴(kuò)張道路,，2011年一舉完成了對七斗星和莫泰168兩個連鎖酒店品牌的收購,，旗下酒店總數(shù)超過1400家。但也就是從這一財(cái)年起,，如家的凈利潤開始出現(xiàn)下滑,。如今，如家酒店集團(tuán)旗下?lián)碛腥缂揖频?、和頤酒店,、莫泰酒店、云上四季酒店四大品牌,，截至2014年第一季度末已在全國擁有連鎖酒店2300家,。

從財(cái)報(bào)上來看,，如家2015年第三季度總營收為18.56億元，同比小幅下滑1.1%,，但凈利潤僅為1.456億元,，同比大幅下滑40%。而作為經(jīng)濟(jì)型酒店關(guān)鍵盈利能力指標(biāo)的RevPAR（每間可供租出客房產(chǎn)生的平均實(shí)際營業(yè)收入）,，如家在2015年一季度就同比了下降5.5%,。同時，華住2015年一季度的財(cái)報(bào)也顯示,，集團(tuán)經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)營狀況也較上年同期下降,，其中，日均房價(jià)同比下降4元,，入住率下降3%,，RevPAR下降10元。（長江商報(bào)）

如何將上市公司并入囊中,？

所謂企業(yè)并購是將兩個或兩個以上企業(yè)合并形成一個報(bào)告主體的交易或事項(xiàng)。與內(nèi)部擴(kuò)展相比,，外部擴(kuò)展的企業(yè)并購有成本低,、速度快、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)等優(yōu)點(diǎn),。當(dāng)然,，企業(yè)并購帶來的高收益必然伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)，如果想一舉拿下目標(biāo)公司,，就不得不防范并購過程中的各類風(fēng)險(xiǎn),。具體為：

（一）戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在并購謀略、規(guī)劃和決策失敗或不當(dāng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn),。戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)的形成主要是企業(yè)高層管理者過度關(guān)注企業(yè)的短期利益而導(dǎo)致的結(jié)果,。主要表現(xiàn)在；并購目標(biāo)與本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不一致,。企業(yè)并購行為的提出是企業(yè)重大的戰(zhàn)略決策,，其目的應(yīng)該非常明確，或者是擴(kuò)大規(guī)模,，或者是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，或者是尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，此行為的核心是有利于并購企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)與提升,。要達(dá)到此目的,，必須要有正確的決策。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于并購定價(jià),、融資,、支付等各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策所引起的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成果損失的不確定性,，是并購價(jià)格與價(jià)值實(shí)現(xiàn)嚴(yán)重偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財(cái)務(wù)困境和財(cái)務(wù)危機(jī)。企業(yè)并購?fù)枰罅康馁Y金支持,，購并者有時用本公司的現(xiàn)金或股票去購并,，有時通過向外舉債來完成購并。無論利用何種融資途徑,，均存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),。其一自有資金支付帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先,，利用自有資金需要一筆巨額現(xiàn)金支出,，這往往會影響到企業(yè)的正常經(jīng)營；其次,，使用現(xiàn)金支付方式,，交易規(guī)模常會受到獲現(xiàn)能力的限制。其二對外舉債帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),。這時因?yàn)?，如果收購方在收購中所付代價(jià)過高，舉債過重,，在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳時利息會形成很大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān),，同時對股東收益造成負(fù)的杠桿作用，減少股東收益,。而且舉債有固定的到期日,，企業(yè)就有還本付息的壓力。如果不能到期償還債務(wù),，債權(quán)人可以迫使企業(yè)出售固定資產(chǎn)以償還債務(wù),，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模縮減乃至破產(chǎn),。

（三）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購活動結(jié)束后,，購并者無法使整個企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營、財(cái)務(wù),、市場,、管理等協(xié)同效應(yīng)，從而無法實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn),。并購的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)直接與市場占有率大小,、競爭能力的強(qiáng)弱、目標(biāo)企業(yè)在市場中的競爭地位,、產(chǎn)品需求的變化,，以及投入市場的產(chǎn)品價(jià)格波動、供給狀況有關(guān),。

（四）文化差異風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購作為企業(yè)資本增長和社會資源有效配置的重要方式,，具有使企業(yè)資本快速增長,、降低進(jìn)入和退出市場壁壘風(fēng)險(xiǎn)、提高資源配置效率等優(yōu)勢,，因此近年來隨著資本市場的發(fā)展企業(yè)并購日益活躍,。對于企業(yè)來說，并購本身不是目的,，并購后能夠達(dá)到預(yù)期的效果才算是成功的并購,，也就是說并購后要盈利才是真正的目的。但縱觀歷史上的企業(yè)并購重組,，往往以失敗者居多,。究其原因，并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)文化存在差異而并購?fù)瓿珊笥植荒芎芎萌诤鲜瞧渲幸粋€重要的因素,。并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間,，由于存在體制、地區(qū),、規(guī)模,、歷史傳統(tǒng)、信仰和倫理道德等方面的差異,，因而作為“企業(yè)之魂”的企業(yè)文化,，其相互之間表現(xiàn)出的差異性就很大。一旦企業(yè)購并結(jié)束后,，兩種迥異的企業(yè)文化遇在一起，必然帶來基本信念,、價(jià)值觀念,、道德標(biāo)準(zhǔn)、行為方式,、思維方式和管理制度等各方面的沖突,；必然帶來經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營戰(zhàn)略,、價(jià)值取向,，以及由此體現(xiàn)的企業(yè)員工的共同追求、共同意志和共同情感等各方面的沖突,。

風(fēng)險(xiǎn)防范措施：

企業(yè)并購除了要注意以上風(fēng)險(xiǎn)外還要在并購的每個階段采取相應(yīng)的防范對策,，具體需要經(jīng)歷的階段有并購前的審查階段、并購的實(shí)施階段和并購后的整合等三個階段,，措施為：

（一）并購審查階段的風(fēng)險(xiǎn)防范對策

評價(jià)購并的成敗,，不在于企業(yè)是否完成購并交易，而在于交易完成后的經(jīng)營業(yè)績是否達(dá)到預(yù)期目的,。因此在購并過程中制定科學(xué)而又可行的購并戰(zhàn)略是投資成敗的關(guān)鍵所在,，制定科學(xué)而又可行的購并戰(zhàn)略以及謹(jǐn)慎選擇,、充分了解目標(biāo)企業(yè)必須遵循以下原則：

1、盡可能防止購并無關(guān)產(chǎn)業(yè)或關(guān)聯(lián)度不大的公司,。在進(jìn)行多角化經(jīng)營時,，如與公司本來的業(yè)務(wù)離得越遠(yuǎn)，購并企業(yè)就越無法擴(kuò)散其管理經(jīng)驗(yàn),，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)就越大,。

2、盡可能防止進(jìn)入增長慢的產(chǎn)業(yè),，失敗的購并活動大部分集中在那些缺少發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,。

3、一定要并購市場份額高的公司,。市場份額通常是決定公司盈利能力和現(xiàn)金凈流量的最重要的因素,，所以目標(biāo)公司具有相當(dāng)大的市場份額是非常重要的。一般來說并購活動成功的可能性與目標(biāo)公司市場份額的高低呈正比例關(guān)系,。

（二）并購實(shí)施階段的風(fēng)險(xiǎn)防范對策

并購實(shí)施階段的工作通常包括目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評估,、并購的可行性分析、并購資金的籌措,、出價(jià)方式的確定以及購并計(jì)劃的制訂,、實(shí)施和控制等內(nèi)容。要防范并購風(fēng)險(xiǎn)做好并購實(shí)施階段的工作非常重要,。

1,、采用恰當(dāng)?shù)膬r(jià)值評估方法，選擇正確的并購出價(jià)方式以及制定良好的融資規(guī)劃,。目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估結(jié)果不僅影響購并的可行性,，而且會影響到購并后企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的能力，所以目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估非常重要,。對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估,，就是根據(jù)當(dāng)前所擁有的資產(chǎn)、負(fù)債及其運(yùn)營狀況和市場價(jià)值等指標(biāo),，確定企業(yè)的出價(jià),。如果購并對象為上市公司可以采用收益分析法、市場比較法和資本資產(chǎn)定價(jià)模型法進(jìn)行價(jià)值評估,。如果購并對象為非上市公司可以采用資產(chǎn)評估法,、收益評價(jià)法和股利分析法進(jìn)行價(jià)值評估。不管采取何種方法最終評估價(jià)值應(yīng)當(dāng)建立在風(fēng)險(xiǎn)---收益評價(jià)的基礎(chǔ)上,。

2,、以市場為導(dǎo)向制定切合實(shí)際的并購計(jì)劃并使其得到有效實(shí)施和控制。在完成以上工作后，企業(yè)要制訂相應(yīng)的并購計(jì)劃,。并購計(jì)劃不僅可以為實(shí)際執(zhí)行過程提供明確的指導(dǎo)和具體的時間表,，而且有利于和并購的實(shí)際完成情況進(jìn)行比較,。并購計(jì)劃包括戰(zhàn)略評估和業(yè)務(wù)整合,，支付手段、支付進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì),，以及并購后的經(jīng)營方針,、整合策略等內(nèi)容,。如果并購計(jì)劃得到企業(yè)董事會和股東大會的通過，企業(yè)就可以實(shí)施并購計(jì)劃,。在實(shí)施過程中,，不僅要完成各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，而且要進(jìn)行大量法律規(guī)定的工作,。

（三）并購整合階段風(fēng)險(xiǎn)防范的對策

并購整合作為并購成功的重要一環(huán),，它不僅涉及到資產(chǎn)、人員,、戰(zhàn)略等方面的組合,，還涉及到文化的整合。如果無法整合目標(biāo)企業(yè),，并購之后的經(jīng)營通常會失敗,，從而導(dǎo)致企業(yè)并購失敗。并購整合的內(nèi)容和范圍比較廣,，但最關(guān)鍵的是文化整合,。文化整合的內(nèi)容主要是在并購雙方創(chuàng)造一種和諧輕松的氣氛，促進(jìn)雙方員工的有效溝通與充分信任,，減少并購給員工帶來的心理沖擊,，創(chuàng)立一種雙方都能認(rèn)同和接納的企業(yè)文化。進(jìn)行文化整合的措施主要有：

1,、利用各種宣傳手段,，廣泛宣傳企業(yè)價(jià)值觀,。企業(yè)價(jià)值觀作為企業(yè)經(jīng)營管理的基本思想和信條為職工提供關(guān)于共同方向的意識和日常行為的準(zhǔn)則,，是企業(yè)文化的核心，而企業(yè)倫理觀是企業(yè)價(jià)值觀的靈魂所在,，企業(yè)倫理觀作為企業(yè)道德意識和企業(yè)道德準(zhǔn)則體現(xiàn)著企業(yè)經(jīng)營管理的善惡價(jià)值取向,，它使企業(yè)經(jīng)營管理具有合道德性，從而取得民眾的認(rèn)可,、接受,、信賴和支持。誠信是企業(yè)倫理最重要的內(nèi)容，以誠信為本的道就是商道,。企業(yè)制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略,，提升自身的競爭能力，最終獲得競爭優(yōu)勢,，無不得益于這種商道,，這種道的核心在于人。所以企業(yè)的管理者要取信于自己的員工,，取信于自己的顧客,；同時要指導(dǎo)員工取信于外部利益群體，也就是說企業(yè)要把誠信作為自己的核心價(jià)值觀,。

2,、有目的地進(jìn)行文化培訓(xùn)，以加強(qiáng)人們對不同企業(yè)文化的反應(yīng)和適應(yīng)能力,，促進(jìn)不同企業(yè)文化背景的員工之間的溝通與理解,，維持并購后企業(yè)內(nèi)部良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部信息流的暢通,，從而加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司凝聚力,，以期實(shí)現(xiàn)相互理解、溝通和企業(yè)文化的真正融合,。

企業(yè)并購決策一旦失誤,，不僅會造成并購失敗，甚至有可能使企業(yè)破產(chǎn),，所以并購方必須高度重視并防范并購風(fēng)險(xiǎn),，這樣不僅可以防患于未然，更有助于一舉拿下目標(biāo)公司,。