公司在運(yùn)營(yíng)中,，為了提高員工是積極性,、創(chuàng)造性，會(huì)選擇實(shí)行股權(quán)激勵(lì),，即通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利,，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn),、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。

股權(quán)激勵(lì)的步驟

第一,、確定股權(quán)合作的內(nèi)容：包含做什么,、公司的經(jīng)營(yíng)范圍等。

第二,、了解股權(quán)結(jié)構(gòu),，股樹(shù)權(quán)分為三種含義。

期權(quán)（只有分紅權(quán),、沒(méi)有注冊(cè),，民營(yíng)企業(yè)亦稱之為分紅權(quán)）;

虛擬股（在完成一定的目標(biāo)或時(shí)間的前提下有注冊(cè)，需以合同形式提前約定）;

注冊(cè)股（擁有法律章程保護(hù)的注冊(cè)權(quán)）,。

注：股權(quán)結(jié)構(gòu),，當(dāng)投資款沒(méi)有完全按金額履行投資時(shí)，違約的責(zé)任,，需清晰在合同內(nèi)注明,。（一般而言，違約方要損失50%的股權(quán)）

第三,、科學(xué)規(guī)劃的財(cái)務(wù)管理,，一般集團(tuán)化的投資時(shí)其財(cái)務(wù)管理權(quán)歸集團(tuán)公司董事會(huì);雙方合作投資時(shí)其財(cái)務(wù)管理權(quán)歸最大股東委托下的董事會(huì)。現(xiàn)金調(diào)動(dòng)權(quán),，一般董事長(zhǎng)在一般合作性的公司具備50萬(wàn)以下的現(xiàn)金調(diào)動(dòng)權(quán),，總經(jīng)理具有10萬(wàn)左右的財(cái)務(wù)開(kāi)支權(quán)

第四、良好的文化體系,，必須規(guī)定統(tǒng)一的文化,，以不斷吸納全體優(yōu)秀員工的文化做為統(tǒng)一的文化

第五,、股份的贈(zèng)予要點(diǎn)，必須要規(guī)定：（A）一般兩年內(nèi)為期權(quán)或虛擬股,，兩年內(nèi)離開(kāi)無(wú)股份,，兩年以上可以轉(zhuǎn)為注冊(cè)股，但離開(kāi)按注冊(cè)資本的百分比進(jìn)行賠償,。超過(guò)五年的,，可以按照實(shí)際價(jià)值進(jìn)行賠償；（B）可以按照相對(duì)超值的價(jià)格進(jìn)行購(gòu)買,，直接成為注冊(cè)股東,；（C）可以先組成一個(gè)投資公司（由高管組成），再入股公司

第六,、權(quán)力規(guī)定：財(cái)務(wù)權(quán)和戰(zhàn)略權(quán)歸集團(tuán)董事會(huì),，核心干部任免歸集團(tuán)總裁辦，人員招聘與業(yè)績(jī)管理歸分子公司總經(jīng)理

第七,、薪酬規(guī)定：把分子公司分紅辦法做明細(xì)的規(guī)定

第八,、商業(yè)保密：（A）關(guān)于信息的保密；（B）離職后一般兩年內(nèi)不在同行業(yè)任職或創(chuàng)業(yè)

第九,、退出機(jī)制：指雙方退出后的財(cái)產(chǎn)評(píng)定以及退出辦法,，要提前做出規(guī)定股東增加辦法：（A）利潤(rùn)；（B）增長(zhǎng)率,；（C）客戶滿意度,；（D）內(nèi)部員工滿意度。以上四個(gè)指標(biāo)同時(shí)達(dá)到時(shí),，可以考慮增加股東

股權(quán)激勵(lì)如何分配的核心問(wèn)題

員工持股方案是股權(quán)激勵(lì)核心內(nèi)容,，是將公司股權(quán)或股權(quán)的收益權(quán)以某種方式授予企業(yè)的中高層管理人員和業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干,，形成權(quán)利和義務(wù)相互匹配的所有權(quán),、收益權(quán)、控制權(quán)關(guān)系,，從而激勵(lì)員工為公司長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種制度安排,。

長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)理念是華揚(yáng)資本在多年長(zhǎng)期為客戶提供股權(quán)激勵(lì)咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上,總結(jié)形成一套適合中國(guó)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。他通過(guò)靈活的激勵(lì)模式,、科學(xué)的定量模型,、有效的考核體系、動(dòng)態(tài)的激勵(lì)方式,能更科學(xué)有效地解決人力資源管理中的一道道棘手難題,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值分配體系的動(dòng)態(tài)均衡,。

員工持股方案的長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)優(yōu)化,實(shí)際上是要解決股權(quán)激勵(lì)中怎么分配的問(wèn)題,。要解決這個(gè)核心問(wèn)題，公司第一要進(jìn)行知識(shí)資本化,強(qiáng)調(diào)股權(quán)的按知分配,把員工的知識(shí)勞動(dòng)轉(zhuǎn)化為資本,；第二要形成利益共同體,，把利益關(guān)系理清楚,，將員工利益與企業(yè)長(zhǎng)期利益結(jié)合在一起，增強(qiáng)對(duì)員工的歸屬感,、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)切度和管理的參與度,，形成具有競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)效應(yīng)的科學(xué)的分配制度；第三,，股權(quán)激勵(lì)是基于3~5年甚至更長(zhǎng)期的一種制度性安排,，不同于工資、獎(jiǎng)金等短中期激勵(lì);第四,。股權(quán)激勵(lì)授予對(duì)象,、數(shù)量是動(dòng)態(tài)變化的，并非一成不變,所以股權(quán)的分配不是一步到位,，需要考慮過(guò)去的歷史貢獻(xiàn)者、現(xiàn)在的奮斗者以及將來(lái)需要引進(jìn)的人才,；第五,，股權(quán)激勵(lì)需與人力資源體系進(jìn)行有效結(jié)合，通過(guò)績(jī)效考核不斷優(yōu)化;第六,股權(quán)激勵(lì)需要建立一套完善的收入機(jī)制,、激勵(lì)機(jī)制和退出機(jī)制,。

首先，根據(jù)公司所處的行業(yè)特點(diǎn),、發(fā)展階段,、股權(quán)結(jié)構(gòu)等因素確定首次配股總量；

其次,，科學(xué)地進(jìn)行崗位梳理和崗位價(jià)值評(píng)估,，確定每一崗位級(jí)別認(rèn)購(gòu)股權(quán)數(shù)量的上限；

第三,，根據(jù)當(dāng)年員工績(jī)效考核的結(jié)果授予該年員工可認(rèn)購(gòu)的股權(quán)數(shù)額,，員工績(jī)效考核結(jié)果不同，則授予的股權(quán)數(shù)額不同或者沒(méi)有,。員工崗位級(jí)別不提升,，被授予的股票數(shù)量則不超過(guò)該崗位級(jí)別認(rèn)購(gòu)股權(quán)數(shù)量的上限。如果想要得到更多股票,，須努力工作上升到更高級(jí)別以及績(jī)效更優(yōu),；

第四，公司根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃和上一年度退出股權(quán)數(shù)量確定每年公司新增股權(quán)數(shù)量,。

這樣,，員工持有的股權(quán)數(shù)額完全由其對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小而定，員工持股是動(dòng)態(tài)的,在長(zhǎng)期的年復(fù)一年的績(jī)效考核中得到優(yōu)化,。

股權(quán)激勵(lì)不同于其他公司治理模式的特點(diǎn)在于不再使用權(quán)利的賦予與剝奪,、監(jiān)督與制衡等模式,，從表面上看，股權(quán)激勵(lì)是股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種獎(jiǎng)勵(lì),，一種期權(quán)的行權(quán)和額外財(cái)產(chǎn)的取得,，但是實(shí)質(zhì)上將經(jīng)營(yíng)者從純粹的代理人變成一種特殊意義上的股東，確實(shí)能在一定程度上促進(jìn)公司的發(fā)展,。