公司在運營中，為了提高員工是積極性,、創(chuàng)造性，會選擇實行股權(quán)激勵,，即通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤,、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法,。

股權(quán)激勵的步驟

第一,、確定股權(quán)合作的內(nèi)容：包含做什么、公司的經(jīng)營范圍等,。

第二,、了解股權(quán)結(jié)構(gòu),，股樹權(quán)分為三種含義。

期權(quán)（只有分紅權(quán),、沒有注冊，民營企業(yè)亦稱之為分紅權(quán)）;

虛擬股（在完成一定的目標(biāo)或時間的前提下有注冊,，需以合同形式提前約定）;

注冊股（擁有法律章程保護的注冊權(quán)）,。

注：股權(quán)結(jié)構(gòu),，當(dāng)投資款沒有完全按金額履行投資時,，違約的責(zé)任，需清晰在合同內(nèi)注明,。（一般而言，違約方要損失50%的股權(quán)）

第三,、科學(xué)規(guī)劃的財務(wù)管理,，一般集團化的投資時其財務(wù)管理權(quán)歸集團公司董事會;雙方合作投資時其財務(wù)管理權(quán)歸最大股東委托下的董事會。現(xiàn)金調(diào)動權(quán),，一般董事長在一般合作性的公司具備50萬以下的現(xiàn)金調(diào)動權(quán),，總經(jīng)理具有10萬左右的財務(wù)開支權(quán)

第四,、良好的文化體系,，必須規(guī)定統(tǒng)一的文化，以不斷吸納全體優(yōu)秀員工的文化做為統(tǒng)一的文化

第五,、股份的贈予要點,，必須要規(guī)定：（A）一般兩年內(nèi)為期權(quán)或虛擬股,，兩年內(nèi)離開無股份，兩年以上可以轉(zhuǎn)為注冊股,，但離開按注冊資本的百分比進(jìn)行賠償。超過五年的,，可以按照實際價值進(jìn)行賠償,；（B）可以按照相對超值的價格進(jìn)行購買，直接成為注冊股東,；（C）可以先組成一個投資公司（由高管組成），再入股公司

第六,、權(quán)力規(guī)定：財務(wù)權(quán)和戰(zhàn)略權(quán)歸集團董事會,，核心干部任免歸集團總裁辦,，人員招聘與業(yè)績管理歸分子公司總經(jīng)理

第七,、薪酬規(guī)定：把分子公司分紅辦法做明細(xì)的規(guī)定

第八,、商業(yè)保密：（A）關(guān)于信息的保密,；（B）離職后一般兩年內(nèi)不在同行業(yè)任職或創(chuàng)業(yè)

第九,、退出機制：指雙方退出后的財產(chǎn)評定以及退出辦法,，要提前做出規(guī)定股東增加辦法：（A）利潤；（B）增長率,；（C）客戶滿意度,；（D）內(nèi)部員工滿意度。以上四個指標(biāo)同時達(dá)到時,，可以考慮增加股東

股權(quán)激勵如何分配的核心問題

員工持股方案是股權(quán)激勵核心內(nèi)容,，是將公司股權(quán)或股權(quán)的收益權(quán)以某種方式授予企業(yè)的中高層管理人員和業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干,，形成權(quán)利和義務(wù)相互匹配的所有權(quán),、收益權(quán)、控制權(quán)關(guān)系,，從而激勵員工為公司長期發(fā)展服務(wù)的一種制度安排,。

長期動態(tài)優(yōu)化股權(quán)激勵理念是華揚資本在多年長期為客戶提供股權(quán)激勵咨詢服務(wù)的經(jīng)驗基礎(chǔ)上,總結(jié)形成一套適合中國企業(yè)的股權(quán)激勵機制。他通過靈活的激勵模式,、科學(xué)的定量模型,、有效的考核體系,、動態(tài)的激勵方式,能更科學(xué)有效地解決人力資源管理中的一道道棘手難題,實現(xiàn)企業(yè)價值分配體系的動態(tài)均衡。

員工持股方案的長期動態(tài)優(yōu)化,實際上是要解決股權(quán)激勵中怎么分配的問題,。要解決這個核心問題,，公司第一要進(jìn)行知識資本化,強調(diào)股權(quán)的按知分配,把員工的知識勞動轉(zhuǎn)化為資本；第二要形成利益共同體,，把利益關(guān)系理清楚,，將員工利益與企業(yè)長期利益結(jié)合在一起，增強對員工的歸屬感,、長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)切度和管理的參與度,，形成具有競爭和激勵效應(yīng)的科學(xué)的分配制度；第三,，股權(quán)激勵是基于3~5年甚至更長期的一種制度性安排,，不同于工資、獎金等短中期激勵;第四,。股權(quán)激勵授予對象,、數(shù)量是動態(tài)變化的，并非一成不變,所以股權(quán)的分配不是一步到位,，需要考慮過去的歷史貢獻(xiàn)者,、現(xiàn)在的奮斗者以及將來需要引進(jìn)的人才；第五,，股權(quán)激勵需與人力資源體系進(jìn)行有效結(jié)合,，通過績效考核不斷優(yōu)化;第六,股權(quán)激勵需要建立一套完善的收入機制、激勵機制和退出機制,。

首先,，根據(jù)公司所處的行業(yè)特點、發(fā)展階段,、股權(quán)結(jié)構(gòu)等因素確定首次配股總量,；

其次，科學(xué)地進(jìn)行崗位梳理和崗位價值評估,，確定每一崗位級別認(rèn)購股權(quán)數(shù)量的上限,；

第三，根據(jù)當(dāng)年員工績效考核的結(jié)果授予該年員工可認(rèn)購的股權(quán)數(shù)額,，員工績效考核結(jié)果不同,，則授予的股權(quán)數(shù)額不同或者沒有。員工崗位級別不提升,，被授予的股票數(shù)量則不超過該崗位級別認(rèn)購股權(quán)數(shù)量的上限,。如果想要得到更多股票，須努力工作上升到更高級別以及績效更優(yōu),；

第四,，公司根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃和上一年度退出股權(quán)數(shù)量確定每年公司新增股權(quán)數(shù)量。

這樣,，員工持有的股權(quán)數(shù)額完全由其對公司貢獻(xiàn)的大小而定,，員工持股是動態(tài)的,在長期的年復(fù)一年的績效考核中得到優(yōu)化。

股權(quán)激勵不同于其他公司治理模式的特點在于不再使用權(quán)利的賦予與剝奪,、監(jiān)督與制衡等模式,，從表面上看，股權(quán)激勵是股東對經(jīng)營者的一種獎勵,，一種期權(quán)的行權(quán)和額外財產(chǎn)的取得,，但是實質(zhì)上將經(jīng)營者從純粹的代理人變成一種特殊意義上的股東，確實能在一定程度上促進(jìn)公司的發(fā)展,。