《公司法》自頒布實施到歷經(jīng)幾次修改，我們的企業(yè)經(jīng)營管理者們對其了解的實在太少,，很少有人了解《公司法》規(guī)定了什么,、改變了什么；而能夠真正掌握《公司法》的立法精神和原則,，并在自身企業(yè)尤其是在董事會治理實踐中善加運用的,，則更是為數(shù)寥寥?！豆痉ā吠怀隽硕聲w決策作用,，賦予了公司章程“高度自治”和“個性化”表現(xiàn)的權(quán)利和空間，對董事會治理有深遠的影響,。

董事會作為公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的核心,，是公司治理制度完善的關(guān)鍵。無論采用什么樣的公司治理模式,，董事會的質(zhì)量都是決定公司治理水準高低的核心要素,。企業(yè)能否具有活力、能否在競爭中脫穎而出,，關(guān)鍵在于董事會,。正確處理好董事會與各層之間的關(guān)系，不斷完善符合公司自身經(jīng)營特點的董事會運行機制,，是一個企業(yè)得以長久屹立的根本所在,。

我國企業(yè)在董事會治理方面常常表現(xiàn)出董事會的組成不合理、董事會的管理機制不完善,、董事會的運轉(zhuǎn)機制失靈等方面的問題,。未來董事會總體建設(shè)應(yīng)從以下七方面加以轉(zhuǎn)變：在制度設(shè)計方面，從“股東會中心主義”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸聲行闹髁x”,；在治理目的方面,，從單純強調(diào)“合規(guī)治理”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂弦?guī)”和“業(yè)績”治理并舉,；在職責(zé)設(shè)定方面,，從“股東會、董事會,、經(jīng)營班子的分家分權(quán)式”,，轉(zhuǎn)變?yōu)椤白钸m合企業(yè)自身發(fā)展的‘三會’職責(zé)劃分”；在管理機制方面,，從“決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)高度集中”,，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皼Q策權(quán)和執(zhí)行權(quán)相分離”；在權(quán),、責(zé),、利到位方面，從“法律層面加強董事會的責(zé)任到位”,，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲x務(wù),、權(quán)力和行為的到位”；在監(jiān)督體系方面,，從“外部監(jiān)管為主”,，轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸贫燃s束和文化約束互補”；在董事會成員構(gòu)成上,，從“內(nèi)部人控制為主”,，轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺蓡T多元化、差異化并存”,。

轉(zhuǎn)變1：從“股東會中心主義”到 “董事會中心主義”

公司治理的核心問題是公司內(nèi)的權(quán)威和權(quán)力分配及其責(zé)任實現(xiàn),，其中，董事會的角色,、職能、定位,、權(quán)力和責(zé)任實現(xiàn)都居于核心,。但是，中國在1993年《公司法》出臺時,，基于市場經(jīng)濟初級階段的考慮,，在董事會制度設(shè)計上是圍繞“股東會中心主義”原則設(shè)立的。由于公司法屬于股東本位,，雖然強制性地規(guī)定了董事會制度,，但現(xiàn)行法并未將兩權(quán)（決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)）分立作為公司存在的默認前提，理論上也沒有將董事會的必然存在當成是公司的典型特征。這也成為了當前董事會治理不完善的重要因素,。

由于現(xiàn)行的《公司法》以股東會作為權(quán)力執(zhí)行中心,，在股東會與董事會之間，賦予了前者更多的實際權(quán)力,。股東會的職權(quán)在立法中已然過重,，立法者、規(guī)制者和司法實踐中,，都有意無意地強化股東會中心主義的趨勢,，董事會的職權(quán)相比則趨向于弱化、角色不明,、職權(quán)遭到分割,。隨著分權(quán)和監(jiān)督的思想傾向的流行，進一步導(dǎo)致董事會的角色,、職能和定位變得越來越尷尬,。

由于事前的職權(quán)分配導(dǎo)致董事會的權(quán)力弱化，但在事后的責(zé)任追究上,，失權(quán)的董事卻成了“替罪羔羊”,，是法律、規(guī)章制度規(guī)則和實踐中必然的“責(zé)任承擔(dān)者”,。例如,，2005年《公司法》修訂中大幅度增加了對董事的責(zé)任追究，而各種規(guī)則,、實踐乃至主流輿論中,，也都趨向于更為嚴格地追究董事責(zé)任。中國模式圍繞著股東中心構(gòu)建起來的權(quán)力分配方式,，已然在實踐中造成了諸多的問題,，亟需改進。

為了適應(yīng)現(xiàn)代公司經(jīng)營規(guī)?；?、復(fù)雜化、專業(yè)化的趨勢,，滿足現(xiàn)代經(jīng)濟社會對公司經(jīng)營決策效率的要求,，有效應(yīng)對日益復(fù)雜、瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境,，《公司法》應(yīng)當擴大董事會的職權(quán),，確立董事會在公司治理中的主導(dǎo)地位，實現(xiàn)股東會中心主義向董事會中心主義的轉(zhuǎn)變,。

轉(zhuǎn)變2 ：從“合規(guī)治理”到“合規(guī),、業(yè)績治理并舉”

當前對公司治理的一個誤區(qū),，就是把改進公司治理等同于公司規(guī)范運作。我們知道,，以董事會為中心的現(xiàn)代公司治理,，實質(zhì)有“合規(guī)”和“業(yè)績”兩個方面的內(nèi)涵。

董事會建設(shè)應(yīng)以提高公司業(yè)績?yōu)橹行?。監(jiān)管部門如果過多地強調(diào)規(guī)范,，就會削弱企業(yè)治理制度的自主創(chuàng)新，即企業(yè)在自身發(fā)展中逐漸摸索出來的,、適合企業(yè)業(yè)績發(fā)展的治理模式方面的創(chuàng)新,。著眼于業(yè)績的公司治理改進，需要給予股東,、董事和經(jīng)理發(fā)揮自身能動性的更多空間,，使公司治理創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展和走向卓越的一股重要驅(qū)動力。

很遺憾的是,，當前我們很少看到中國的企業(yè)家,、機構(gòu)投資者和經(jīng)理人等，在公司治理探索方面表現(xiàn)出應(yīng)有的積極性,，而更多的是被動地應(yīng)付監(jiān)管部門的規(guī)范標準,。

就公司的規(guī)范運作來說，首要的是外部法律上的強制規(guī)范,，公司的各個層面都必須遵守,。過于強調(diào)公司內(nèi)部治理上的“規(guī)范”含義，可能導(dǎo)致過多的制衡,，以至成為企業(yè)業(yè)績掣肘,。真正解決規(guī)范的問題，應(yīng)該從法律層面入手,，對破壞規(guī)則的人在法律上給予嚴厲的處罰和監(jiān)禁,。

轉(zhuǎn)變3 ：從“分家分權(quán)式”到“三會”職責(zé)劃分

為了讓股東會、董事會和經(jīng)理層（簡稱“三會”）之間職責(zé)清晰,，目前主要采取了列舉式的職責(zé)規(guī)定,。實際上，職責(zé)列舉難以窮盡實際運作中面臨的各種各樣的決策和權(quán)力分配問題,。因此,，未來必須從這種“分家分權(quán)”式的思維中跳出來，簡化職責(zé)法律規(guī)定,。如采用“公司要由董事會管理或者在其指導(dǎo)下管理，除非在公司章程中另有規(guī)定”(參見美國特拉華州普通公司法第141節(jié)),。在董事會中心主義的職責(zé)劃分原則下,，企業(yè)應(yīng)在公司章程或董事的規(guī)則中,，明確董事會的詳細職責(zé)和需要董事會決定的事項，合理劃分董事會與股東會和經(jīng)理層（經(jīng)營班子）的職責(zé)權(quán)限,。如,，股東會要保留哪些公司管理權(quán)力采取明確列舉方式，由股東在公司章程或股東協(xié)議等文件中規(guī)定,，其余的屬于董事會職責(zé)權(quán)限,。經(jīng)營班子的全部管理權(quán)力應(yīng)來自董事會的明確授權(quán)，董事會授予經(jīng)理哪些權(quán)力,，經(jīng)理才能擁有哪些權(quán)力,。這樣，最終形成對于企業(yè)自身最為合適的“三會”職責(zé)劃分,。

轉(zhuǎn)變4 ：從“兩權(quán)集中”到“兩權(quán)分離”

兩權(quán)集中為企業(yè)治理帶來的弊端,，我們在前文已經(jīng)有所表述。要避免兩權(quán)集中,，企業(yè)應(yīng)當通過章程,、議事規(guī)則及董事會授權(quán)等制度，確保董事會的運作合法合規(guī),，從以下兩方面確保董事會與經(jīng)理層之間的暢通關(guān)系,，理順董事會（決策權(quán)）與經(jīng)理層（執(zhí)行權(quán)）的關(guān)系。

明確董事會與經(jīng)理層之間的委托代理關(guān)系

受公司規(guī)模,、股權(quán)結(jié)構(gòu)和股東狀況等因素的影響,，股東對公司控制的程度不同。不同類型,、不同規(guī)模的董事會,，董事會與經(jīng)理層的關(guān)系也具有差異。董事會能否在實際運作中真正發(fā)揮作用,，需要處理好公司內(nèi)部董事會和經(jīng)理層的對立,、統(tǒng)一關(guān)系。決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)相分離,，使董事會和經(jīng)理層既有分工,，又有合作，避免雙方工作職能交叉重合,，避免雙方工作內(nèi)容出現(xiàn)重復(fù)或真空,，是提高董事會運行效率和效果的必然要求。

從董事會角度而言,，處理好董事會和經(jīng)理層的關(guān)系,，需要將其建設(shè)成為真正的戰(zhàn)略性委員會，保持獨立性和有效性,，從而保證重大事項實現(xiàn)集體決策和形成有效執(zhí)行力,；從經(jīng)理層角度而言,，需要轉(zhuǎn)變觀念，解決好對誰負責(zé)的問題,，在做好本職工作的前提下,，對董事會決策作出合理、客觀判斷,，適當予以糾偏與監(jiān)督,。

建立董事會對經(jīng)理層的定期評估機制，強化董事會對經(jīng)理層的監(jiān)督制約

目前理論界和實務(wù)界都認為應(yīng)該主要由獨立董事每年對總經(jīng)理進行評估,。從國際實例來看,，美國通用汽車的做法是對總經(jīng)理每年測評后，由執(zhí)行委員會主席與總經(jīng)理進行交流,。評估根據(jù)客觀標準,，如經(jīng)營業(yè)績、長期戰(zhàn)略目標的完成情況和管理層的發(fā)展等,。此外《美國加州公職人員退休計劃》提出,，獨立董事要對總經(jīng)理建立業(yè)績標準，并定期公布這些標準,，從而檢查總經(jīng)理的業(yè)績,；獨立董事有權(quán)向獨立于管理層的顧問咨詢，此評估標準要能確?？偨?jīng)理的利益和股東的長期利益一致,，并按照同類可對總經(jīng)理進行評估。在中國,，在上海證券交易所2004年公司治理問卷調(diào)查的208家滬市上市公司中,，有139家公司的是由董事會對總經(jīng)理進行評估。分析發(fā)現(xiàn),，有董事會對經(jīng)理層進行定期評估機制的公司,，會對其經(jīng)營業(yè)績有明顯的提升作用。

董事會最重要的一項職權(quán)就是監(jiān)督經(jīng)理層,，挑選能夠把工作完成到位并能夠創(chuàng)新的經(jīng)理人,，而當他們不能把工作完成時，同樣有權(quán)力解聘他們,，進而使經(jīng)理層能夠遵從董事會的意愿,。可通過以下方式進行對經(jīng)理層進行激勵與監(jiān)督：由公司董事會考核高管,，逐漸形成,、確定薪酬的體制，并可根據(jù)戰(zhàn)略目標下達任務(wù),，對高管完成任務(wù)情況進行考核,，并按照考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬,。為了配合董事會對高管的考核，可以建立董事會與公司高管簽訂目標責(zé)任書,，以及由公司高管向董事會進行年度述職的制度。從而,，董事會能夠更多地了解和判斷企業(yè)績效中多少是客觀條件,，多少是高管主觀努力的結(jié)果，強化董事會對經(jīng)理層的監(jiān)督制約,。

轉(zhuǎn)變5：從“法律層面的到位”到“義務(wù),、權(quán)力和行為的到位”

董事會的真正到位，首先需要法律上董事義務(wù)和責(zé)任追究體系的到位,，然后是全體董事管理公司權(quán)力的到位（職責(zé)的落實,，董事選舉董事長和董事會選聘首席執(zhí)行），再后才是董事會本身如何更好地運作的問題（行為上的到位）,。只有義務(wù),、權(quán)力和行為的三個到位，董事會才算真正到位,。

目前大部分優(yōu)秀的上市公司,，其從修訂公司章程、完善董事會結(jié)構(gòu)等規(guī)則和形式上來改進公司治理的努力已經(jīng)取得顯著的進展,，在義務(wù)和權(quán)力方面,，董事會與經(jīng)理層之間交叉過大的特征已經(jīng)基本消失。下一步的主攻方向應(yīng)該是公司治理“最佳實踐”在各個層面行為上的落實,，即從董事會運作（執(zhí)行層）方面,，解決好目前存在的控股股東代理人和上市公司董事會、監(jiān)事會成員之間交叉過大的問題,。

此外,，在董事會制度建設(shè)和運作方面，企業(yè)還應(yīng)充分發(fā)揮董事會專門委員會的作用,。

專門委員會是現(xiàn)代公司董事會的重要組成部分,，不僅可以提高董事會決策的專業(yè)化水準，而且可以提高董事會的工作效率,。但基于獨立董事的種種缺陷,，已設(shè)立的專門委員會往往未能發(fā)揮其應(yīng)有的功效。

未來應(yīng)進一步完善董事會專門委員會制度,，根據(jù)各公司的實際情況需要,，建立健全審計委員會、風(fēng)險管理委員會,、關(guān)聯(lián)交易控制委員會,、戰(zhàn)略委員會,、提名委員會和薪酬委員會等各類功能委員會。由監(jiān)管部門統(tǒng)一制定建立董事會委員會的指導(dǎo)意見,，監(jiān)督各公司在公司章程中明確各委員會的人員組成,、工作職責(zé)、工作制度和議事規(guī)則,，充分發(fā)揮董事會專門委員會的作用,。其中，信息知情權(quán)和調(diào)查權(quán)作為專門委員會擁有的一項最基礎(chǔ)的權(quán)力,，應(yīng)該得到充分的保障,。上市公司應(yīng)給專門委員會的獨立董事充分的權(quán)限，建立獨立董事獲取資料,、調(diào)查了解情況的具體規(guī)則,，對專門委員會行使職權(quán)的行為予以切實保障。另外,，專門委員會的工作專業(yè)性強,，也需上市公司內(nèi)部有關(guān)部門的密切配合和合作，因此,，需要有良好的外部制度環(huán)境和配套措施保障專門委員會職能的發(fā)揮,。

轉(zhuǎn)變6：從“外部監(jiān)督為主”到“制度、文化約束互補”

董事會是信息不對稱的優(yōu)勢方,，在其與監(jiān)事會,、外部監(jiān)管的博弈中，能夠通過隱藏信息乃至提供虛假信息,，占有巨大的優(yōu)勢,，從而損害其他人的正當利益，達到自身利益最大化的目的,。缺少信息支持的外部監(jiān)管,，和缺少激勵支持的監(jiān)事會內(nèi)部監(jiān)督都很難有良好的約束效果，董事會或董事個人的道德風(fēng)險也無法避免,。

要真正解決上市公司在董事會監(jiān)管方面存在的上述問題,，必須將目前的獨立董事職業(yè)化，建立職業(yè)董事制度,，在董事會內(nèi)部打造能與外部監(jiān)管有效對接的內(nèi)部治理,。

建立董事職業(yè)化制度，還必須加強對職業(yè)董事的執(zhí)業(yè)約束,。要從各個不同的層面促使有中國特色董事職業(yè)文化的及早形成,，從而在制度約束和文化約束兩個方面構(gòu)成互補的監(jiān)督體系，提高職業(yè)董事的職業(yè)素養(yǎng)。要盡可能地創(chuàng)造董事職業(yè)文化形成的制度基礎(chǔ),，司法部門,、證券監(jiān)管部門和新聞媒體要對職業(yè)董事行為的全過程實施全方位的監(jiān)督與制約。

目前,，我國上市公司的獨立董事絕大多數(shù)為兼職董事,，他們擁有自己的主業(yè)，其中的絕大多數(shù)為知名人士和專家學(xué)者,。兼職獨立董事的工作時間和知情權(quán)難以得到保證,，在與其主業(yè)發(fā)生沖突時往往使獨立董事無暇對上市公司履行充分的監(jiān)督義務(wù)。在現(xiàn)有法律與制度框架下,，如何進行制度改良、機制完善,，讓獨董制度這個舶來品真正接上地氣,，推進獨立董事職業(yè)化是提高獨董制度有效性的根本途徑。

轉(zhuǎn)變7：從“內(nèi)部人控制為主”到“成員多元化”

自資本市場建立以來,，如何消除“內(nèi)部人控制”就一直成為公司治理研究方面關(guān)注的重點問題,。從委托代理關(guān)系看，“內(nèi)部人控制”問題主要表現(xiàn)為董事會對股東產(chǎn)生的“內(nèi)部人控制”和經(jīng)理層對董事會產(chǎn)生的“內(nèi)部人控制”,。從中國上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)看,，“內(nèi)部人控制問題”主要體現(xiàn)為股權(quán)分散下的“內(nèi)部人控制”和“一股獨大”下的“內(nèi)部人控制”兩種情況?！皟?nèi)部人控制”通常是由于企業(yè)的外部成員（如股東,、債權(quán)人和主管部門等）對實際監(jiān)管層監(jiān)管不力，內(nèi)部成員掌握了實際控制權(quán),。公司治理本身的不完善,，如內(nèi)部董事在董事會中的比例過高，國有股代表缺位,，新任董事往往由上屆董事或第一大股東提名的董事產(chǎn)生機制,，對董事會激勵不夠等，都容易產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”,。

未來,，伴隨著我國多層次的資本市場逐漸成熟完善，類型多元化的企業(yè)將覆蓋大,、小,、創(chuàng)業(yè)等各個板塊。企業(yè)類型的多元化也將促進董事會構(gòu)成,、類型的多元化,。應(yīng)當根據(jù)公司實際情況平衡上市公司董事會結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)的董事選舉制度，實行累積投票制等,，促使董事來源多元化,，形成互相制約、利益制衡的董事會組織結(jié)構(gòu),，維護和保持上市公司董事獨立性,、客觀性，使其能代表包括中小股東在內(nèi)的全體股東的合法權(quán)益,，免受大股東的控制,，并能實現(xiàn)上市公司的經(jīng)營目標。

對于國有以及較大型的上市公司,，董事會建設(shè)傾向于增大外部董事的比例,，不斷提高董事會的獨立性，保護利益相關(guān)者,。而對于創(chuàng)業(yè)板的成長型中小企業(yè)情況有所不同,。由于其企業(yè)規(guī)模有限，處于高速的成長期,，外部相關(guān)利益者不多,，且公司各項制度還不是十分健全，企業(yè)的董事會更加倚重內(nèi)部董事發(fā)揮作用,。

不同類型,、不同規(guī)模、不同行業(yè)等上市公司呈現(xiàn)出不同的董事會治理特色和需求,，單一模式的董事會模式已經(jīng)很難適用于所有公司,。各國企業(yè)治理實踐表明，沒有最優(yōu)的公司治理模式,，只有更適合自己的企業(yè)治理模式,。在統(tǒng)一的治理準則下，上市公司董事會應(yīng)該更加具有包容性,、開放性和多樣性,。企業(yè)可參照上述董事會制度設(shè)計和治理模式的七大轉(zhuǎn)變方向，根據(jù)自身實際,，量身定制,，構(gòu)建符合自身發(fā)展需要的董事會。

偉大的公司需要偉大的董事會,。一個國家的真正強大和崛起需要有大量有持續(xù)發(fā)展能力和競爭力的企業(yè),，而企業(yè)的強大則需要依靠一套有效的企業(yè)制度和治理機制，需要一個能真正關(guān)注公司長遠發(fā)展,、關(guān)心全體股東利益,、運作到位的董事會。