國(guó)有控股公司曾經(jīng)是我國(guó)資管理體制改革的先鋒,，為推動(dòng)國(guó)企改制及國(guó)資重組等做出了巨大貢獻(xiàn),，但隨著國(guó)資委職能的逐步到位，大量控股公司必須未雨綢繆,，主動(dòng)選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，否則將面臨生存危機(jī)。多數(shù)控股公司的出路,，是通過做精做實(shí),，爭(zhēng)取做強(qiáng)做大核心產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)向產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型,，極少數(shù)則可以鞏固提升資本運(yùn)營(yíng)方面的優(yōu)勢(shì),，進(jìn)一步拓展投資業(yè)務(wù)的發(fā)展空間。

1,、昔日國(guó)資改革先鋒

國(guó)有控股公司曾是我國(guó)國(guó)資管理體制改革的先鋒,。

在我國(guó)國(guó)資管理體制改革進(jìn)程中，為了解決國(guó)有股權(quán)管理企業(yè)化問題,，國(guó)有控股公司應(yīng)運(yùn)而生,。來自中國(guó)投資協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)表明，到目前為止,，僅全國(guó)各省,、自治區(qū)、直轄市以及各部門成立的國(guó)有投資控股公司就有250余家,，地市級(jí)政府成立的投資控股公司約有 150家,。

目前我國(guó)大多數(shù)國(guó)有控股公司主要由國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)、國(guó)家政策性投資機(jī)構(gòu)以及舊體制下政府主管部門“翻牌”三個(gè)不同途徑演化而來，鑒于各地改革路線及模式有所不同,，它們對(duì)受控公司在資產(chǎn)約束,、戰(zhàn)略管控能力及運(yùn)營(yíng)管理等方面程度不一，各有側(cè)重,。如深圳的控股公司更像是一個(gè)資產(chǎn)監(jiān)管部門而不是一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè),，對(duì)受控公司的資產(chǎn)約束能力較弱，各自為政,、集而不團(tuán),、管而不理的情形比較普遍;而上海的國(guó)有控股公司由于依托原有主管部門，管控力度較強(qiáng),，更像是一個(gè)兼顧資本運(yùn)作與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)層次的混合控股公司,。

2、今朝面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

目前,，國(guó)資管理體制改革的深化使控股公司面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。

隨著我國(guó)國(guó)資管理體制改革的深化，中央及地方國(guó)資委走向前臺(tái),，不斷做實(shí)并強(qiáng)化所有者代表的職能,，如國(guó)有資產(chǎn)宏觀配置、重點(diǎn)監(jiān)管及處置收益等,，長(zhǎng)期來看,，這將不可避免地?cái)D占國(guó)有控股公司的生存空間。同時(shí),，在大量繁雜困難的基層國(guó)企改制重組工作結(jié)束后,，國(guó)有控股公司不得不思考繼續(xù)生存的價(jià)值和意義，不得不面臨戰(zhàn)略定位及發(fā)展路徑的再次選擇,。

事實(shí)上,，越來越多的控股公司選擇了往專業(yè)化及實(shí)體化方向發(fā)展：要么精于資本運(yùn)營(yíng)，以具體執(zhí)行國(guó)資委的重組規(guī)劃為基礎(chǔ)業(yè)務(wù),，逐步向資產(chǎn)管理公司或投資銀行方向發(fā)展;要么專注于具體產(chǎn)業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng),，向產(chǎn)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型?？梢灶A(yù)料,，如果不盡早明確戰(zhàn)略定位并培養(yǎng)相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)能力，模糊或搖擺的最終結(jié)局都將是淪為被整合重組的對(duì)象,。

產(chǎn)業(yè)定位的轉(zhuǎn)型意味著控股公司如果選擇產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的功能定位,，則必須改變散亂的業(yè)務(wù)布局，明確核心業(yè)務(wù);如果選擇投資公司的功能定位,，則必須進(jìn)一步細(xì)分并明晰投資業(yè)務(wù)范圍,、地域選擇及其市場(chǎng)定位。

管控模式的轉(zhuǎn)型意味著控股公司在確定自身的功能定位后,，相應(yīng)明確與下屬企業(yè)的關(guān)鍵職能分工以及對(duì)下屬企業(yè)的集分權(quán)設(shè)計(jì)，即明確“管什么”和“管到什么程度”的問題,。

3、轉(zhuǎn)型路徑一：以做精做實(shí)為手段,，做強(qiáng)做大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)

無論是脫胎于大型企業(yè)集團(tuán),，還是“先有兒子，后有老子”的翻牌公司,，對(duì)絕大多數(shù)控股公司而言，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是首選的轉(zhuǎn)型目標(biāo),，能轉(zhuǎn)型為投資公司的極少,。這是因?yàn)椋紫?，盡管多數(shù)控股公司有一定的整合重組經(jīng)驗(yàn),，但一般只涉及行政劃撥、改制及破產(chǎn)之類的業(yè)務(wù),，并不具備市場(chǎng)化的資本運(yùn)作能力,。其次，從人才儲(chǔ)備角度看,，多數(shù)控股公司擁有一支產(chǎn)業(yè)管理及技術(shù)專家隊(duì)伍,，而資本運(yùn)營(yíng)人才則普遍匱乏。

從控股公司到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型,，首先必須改變“散而不精,，大而不強(qiáng)”的產(chǎn)業(yè)格局。做精做實(shí)是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)做強(qiáng)做大的前提和手段：惟有做精才能集中有限的資源,，惟有做實(shí)才能提高資源的使用效率,。

要做精，就必須全面審視內(nèi)部資源和能力,，評(píng)估外部機(jī)遇和挑戰(zhàn),，在此基礎(chǔ)上對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合進(jìn)行動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)，最終果斷選擇核心業(yè)務(wù),，突出主業(yè),，圍繞重整產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈來整合內(nèi)部資源，組合,、創(chuàng)新盈利模式，打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力,，成為特定行業(yè)的國(guó)際或國(guó)內(nèi)領(lǐng)跑者,。

要做實(shí),，就必須加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)關(guān)鍵職能的管控力度，結(jié)合實(shí)際,，適時(shí)搭建研發(fā),、采購(gòu)、營(yíng)銷及資金管理等統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái),，在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上共享資源和內(nèi)部服務(wù),，提高資源使用效率。

4,、轉(zhuǎn)型路徑二：攜資本運(yùn)營(yíng)能力優(yōu)勢(shì),，拓展投資業(yè)務(wù)發(fā)展空間

極少數(shù)控股公司積累了資本運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和人才，擅長(zhǎng)重組整合,、收購(gòu)兼并及資本市場(chǎng)操作,，擁有資產(chǎn)(股權(quán))供應(yīng)及處置渠道的優(yōu)勢(shì)，它們可以進(jìn)一步明確以資產(chǎn)(股權(quán))經(jīng)營(yíng)為主業(yè),，遵循階段性持股及通過資本運(yùn)營(yíng)提升股權(quán)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念,，主要盈利模式是通過股權(quán)投資的動(dòng)態(tài)組合、優(yōu)化及退出獲取股權(quán)增值收益,。