國有控股公司曾經(jīng)是我國資管理體制改革的先鋒，為推動國企改制及國資重組等做出了巨大貢獻(xiàn),，但隨著國資委職能的逐步到位,，大量控股公司必須未雨綢繆，主動選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，否則將面臨生存危機(jī),。多數(shù)控股公司的出路,，是通過做精做實，爭取做強(qiáng)做大核心產(chǎn)業(yè),，實現(xiàn)向產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型,，極少數(shù)則可以鞏固提升資本運營方面的優(yōu)勢，進(jìn)一步拓展投資業(yè)務(wù)的發(fā)展空間,。

1,、昔日國資改革先鋒

國有控股公司曾是我國國資管理體制改革的先鋒。

在我國國資管理體制改革進(jìn)程中,，為了解決國有股權(quán)管理企業(yè)化問題,，國有控股公司應(yīng)運而生。來自中國投資協(xié)會的統(tǒng)計表明,，到目前為止,，僅全國各省、自治區(qū),、直轄市以及各部門成立的國有投資控股公司就有250余家,，地市級政府成立的投資控股公司約有 150家。

目前我國大多數(shù)國有控股公司主要由國有大型企業(yè)集團(tuán),、國家政策性投資機(jī)構(gòu)以及舊體制下政府主管部門“翻牌”三個不同途徑演化而來,，鑒于各地改革路線及模式有所不同，它們對受控公司在資產(chǎn)約束,、戰(zhàn)略管控能力及運營管理等方面程度不一,，各有側(cè)重。如深圳的控股公司更像是一個資產(chǎn)監(jiān)管部門而不是一個獨立經(jīng)營的企業(yè),，對受控公司的資產(chǎn)約束能力較弱,，各自為政、集而不團(tuán),、管而不理的情形比較普遍;而上海的國有控股公司由于依托原有主管部門,，管控力度較強(qiáng)，更像是一個兼顧資本運作與生產(chǎn)經(jīng)營兩個層次的混合控股公司,。

2,、今朝面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

目前，國資管理體制改革的深化使控股公司面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。

隨著我國國資管理體制改革的深化,，中央及地方國資委走向前臺，不斷做實并強(qiáng)化所有者代表的職能,，如國有資產(chǎn)宏觀配置,、重點監(jiān)管及處置收益等，長期來看，這將不可避免地擠占國有控股公司的生存空間,。同時,，在大量繁雜困難的基層國企改制重組工作結(jié)束后，國有控股公司不得不思考繼續(xù)生存的價值和意義,，不得不面臨戰(zhàn)略定位及發(fā)展路徑的再次選擇,。

事實上，越來越多的控股公司選擇了往專業(yè)化及實體化方向發(fā)展：要么精于資本運營,，以具體執(zhí)行國資委的重組規(guī)劃為基礎(chǔ)業(yè)務(wù),，逐步向資產(chǎn)管理公司或投資銀行方向發(fā)展;要么專注于具體產(chǎn)業(yè)的國有資產(chǎn)運營，向產(chǎn)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型,?？梢灶A(yù)料，如果不盡早明確戰(zhàn)略定位并培養(yǎng)相關(guān)競爭能力,，模糊或搖擺的最終結(jié)局都將是淪為被整合重組的對象,。

產(chǎn)業(yè)定位的轉(zhuǎn)型意味著控股公司如果選擇產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的功能定位，則必須改變散亂的業(yè)務(wù)布局,，明確核心業(yè)務(wù);如果選擇投資公司的功能定位，則必須進(jìn)一步細(xì)分并明晰投資業(yè)務(wù)范圍,、地域選擇及其市場定位,。

管控模式的轉(zhuǎn)型意味著控股公司在確定自身的功能定位后，相應(yīng)明確與下屬企業(yè)的關(guān)鍵職能分工以及對下屬企業(yè)的集分權(quán)設(shè)計,，即明確“管什么”和“管到什么程度”的問題,。

3、轉(zhuǎn)型路徑一：以做精做實為手段,，做強(qiáng)做大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)

無論是脫胎于大型企業(yè)集團(tuán),，還是“先有兒子，后有老子”的翻牌公司,，對絕大多數(shù)控股公司而言,，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是首選的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，能轉(zhuǎn)型為投資公司的極少,。這是因為,，首先，盡管多數(shù)控股公司有一定的整合重組經(jīng)驗,，但一般只涉及行政劃撥,、改制及破產(chǎn)之類的業(yè)務(wù)，并不具備市場化的資本運作能力,。其次,，從人才儲備角度看，多數(shù)控股公司擁有一支產(chǎn)業(yè)管理及技術(shù)專家隊伍，而資本運營人才則普遍匱乏,。

從控股公司到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型,，首先必須改變“散而不精，大而不強(qiáng)”的產(chǎn)業(yè)格局,。做精做實是實現(xiàn)可持續(xù)做強(qiáng)做大的前提和手段：惟有做精才能集中有限的資源,，惟有做實才能提高資源的使用效率。

要做精,，就必須全面審視內(nèi)部資源和能力,，評估外部機(jī)遇和挑戰(zhàn)，在此基礎(chǔ)上對現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合進(jìn)行動態(tài)的評價,，最終果斷選擇核心業(yè)務(wù),，突出主業(yè)，圍繞重整產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈來整合內(nèi)部資源,，組合,、創(chuàng)新盈利模式，打造核心競爭能力,，成為特定行業(yè)的國際或國內(nèi)領(lǐng)跑者,。

要做實，就必須加強(qiáng)集團(tuán)對關(guān)鍵職能的管控力度,，結(jié)合實際,，適時搭建研發(fā)、采購,、營銷及資金管理等統(tǒng)一的運營管理平臺,，在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上共享資源和內(nèi)部服務(wù)，提高資源使用效率,。

4,、轉(zhuǎn)型路徑二：攜資本運營能力優(yōu)勢，拓展投資業(yè)務(wù)發(fā)展空間

極少數(shù)控股公司積累了資本運營經(jīng)驗和人才,，擅長重組整合,、收購兼并及資本市場操作，擁有資產(chǎn)(股權(quán))供應(yīng)及處置渠道的優(yōu)勢,，它們可以進(jìn)一步明確以資產(chǎn)(股權(quán))經(jīng)營為主業(yè),，遵循階段性持股及通過資本運營提升股權(quán)價值的經(jīng)營理念，主要盈利模式是通過股權(quán)投資的動態(tài)組合,、優(yōu)化及退出獲取股權(quán)增值收益,。