中國企業(yè)海外并購浪潮風(fēng)起云涌,，在這股浪潮中萬達的老板也沒閑著。其大手筆的并購了世界鐵人公司,，并購后中國將首次擁有了一項國際頂級賽事的產(chǎn)權(quán),，而且并購后萬達體育也將成為全球規(guī)模的最大體育經(jīng)營公司。

萬達并購世界鐵人公司

近日,，萬達集團以6.5億美元并購美國世界鐵人公司100%股權(quán),，這是萬達集團繼牽手瑞士盈方、馬德里競技之后在體育產(chǎn)業(yè)的又一重大投資,。萬達集團董事長王健林表示,，并購最終目標(biāo)是要把現(xiàn)有的盈方、鐵人,，還有接下來要并購的至少一兩家公司合并在一起去IPO,。

王健林表示，萬達并購世界鐵人公司使中國首次擁有了一項國際頂級賽事產(chǎn)權(quán),，并購后萬達體育也成為全球規(guī)模的最大體育經(jīng)營公司,。同時，鐵人三項運動是世界耐力運動皇冠上的明珠,，世界鐵人公司獨家擁有世界鐵人三項賽事的主要品牌,，并購使萬達直接擁有了該領(lǐng)域的核心資源。另外,，通過系列并購,，萬達形成了體育賽事舉辦、運動員經(jīng)紀(jì),、賽事營銷,、賽事轉(zhuǎn)播的全產(chǎn)業(yè)鏈，大幅提升萬達在全球體育產(chǎn)業(yè)的影響力。

王健林還表示,，萬達并購世界鐵人公司,，管理層非常認同萬達的品牌實力和體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并購后世界鐵人公司管理層全部選擇留任,，并與萬達簽訂了長期經(jīng)營目標(biāo)合同,。

對于中國經(jīng)濟放緩，股市大幅波動對萬達集團影響,，王健林表示,，現(xiàn)金流是以經(jīng)營活動來計算的，不需要股票來增發(fā)套現(xiàn),，萬達上市后在股價最高時也沒有增發(fā),，未來兩三年內(nèi)也不會增發(fā)?！肮善鄙蠞q和下跌,，對于萬達本身經(jīng)營不會產(chǎn)生影響，影響的是心理,，是財富效應(yīng),。萬達今年經(jīng)營目標(biāo)不會改變，明年1月公布財報時,，相信一定會超額完成目標(biāo),。”他說,，未來一兩個月萬達還會有重大并購宣布,，股票下跌對萬達正常運作不會產(chǎn)生任何問題。

王健林認為,，現(xiàn)在中國經(jīng)濟的確在下行,，遇到了很大的困難，核心原因是過去拉動中國經(jīng)濟是三架馬車——出口,、投資,、消費，現(xiàn)在出口不但對中國經(jīng)濟沒有拉動,，而且最近兩年還是負拉動,，每年要下拉1個百分點甚至1個多百分點。而剩下兩駕馬車當(dāng)中,，投資也在下滑,，現(xiàn)在主要是消費在起作用。整個國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型必須從投資出口逐漸轉(zhuǎn)向消費,，這是一個痛苦的過程,。今年上半年1到7月份,，消費對經(jīng)濟增長的貢獻已經(jīng)超過了60%，這種現(xiàn)象持續(xù)下去,，五年以后消費對經(jīng)濟增長貢獻率超過80%時,，經(jīng)濟即使增長5%，中國經(jīng)濟也是很安全的,。

“中國經(jīng)濟是有下滑,，但沒有壞到像西方媒體說的中國經(jīng)濟成了世界動蕩的根源，不管怎么說我們還有6%,、7%左右的增長,，這對西方人來講是非常難以想象的速度，何況我們變成了世界第二大經(jīng)濟體了,，今后中國經(jīng)濟要丟掉保持8%以上中高速的幻想,，老老實實接受6%~7%，甚至5%的增長,，關(guān)鍵看這個增長是不是可持續(xù)的,，是不是安全的就行了?！蓖踅×终f,。（證券時報）

海外并購風(fēng)險分析與防范

中國企業(yè)海外并購面臨的風(fēng)險主要分為并購前的風(fēng)險和并購后的風(fēng)險。下面分別予以闡釋,。

（一）并購前的風(fēng)險

企業(yè)價值評估風(fēng)險。目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險是指各國采用的會計準(zhǔn)則不同,，所使用的評估方法,、財務(wù)報表的真實性等可能影響其評估是否真正體現(xiàn)其價值，例如,，股權(quán),、品牌、技術(shù)等有形和無形資產(chǎn)的定價是否合理,，是否導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)價值被高估,，從而使并購成本上升的風(fēng)險。

談判過程中的政治風(fēng)險和政策風(fēng)險,。政治風(fēng)險主要是指東道國的政局穩(wěn)定性,、政策連續(xù)性等發(fā)生變化，從而造成投資環(huán)境的變化而產(chǎn)生的風(fēng)險,。政策風(fēng)險主要體現(xiàn)在受資國的外資政策,、稅收政策及利率匯率政策等方面。政府在許多跨國并購中扮演著重要角色,，政府對跨國并購的態(tài)度,，反映在其制定的相關(guān)政策與法規(guī)中,。中國企業(yè)在跨國并購中，面臨的最大環(huán)境風(fēng)險就是東道國的政治風(fēng)險及法律風(fēng)險,。

（二）并購后的風(fēng)險

據(jù)有關(guān)并購失敗的調(diào)查研究表明：從全球范圍內(nèi)企業(yè)并購的失敗案例分析,，80%左右直接或間接地根源于企業(yè)并購之后的整合，而只有20%左右的失敗案例出現(xiàn)在并購的前期交易階段,。所以對并購后風(fēng)險的考察尤為重要,。并購后的風(fēng)險主要有企業(yè)整合風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險,。中國企業(yè)海外并購的動機和目標(biāo)主要是獲取技術(shù),、品牌、國際渠道和規(guī)模,，這些并購的目標(biāo)能否最后真正實現(xiàn)還取決于中國企業(yè)并購后的整合能力,，而這正是最大的挑戰(zhàn)所在。

企業(yè)內(nèi)部整合風(fēng)險,。對于企業(yè)而言,并購就是要讓并購雙方產(chǎn)生1+1大于2的效果,，而這僅僅靠企業(yè)規(guī)模的擴大是遠遠不夠的,還需要對被并購企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化,，原有業(yè)務(wù)等所有企業(yè)要素進行認真協(xié)調(diào),，全面整合,避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)權(quán)利紛爭，利益沖突,，內(nèi)部控制體系不健全,，財務(wù)資源不足等問題，最終形成雙方的完全融合,并產(chǎn)生較好的預(yù)期效益,才算真正實現(xiàn)了并購的目標(biāo),。

經(jīng)營風(fēng)險,。經(jīng)營風(fēng)險主要是指企業(yè)并購后在選擇多元化經(jīng)營還是專業(yè)化經(jīng)營上處理不當(dāng)所帶來的規(guī)模經(jīng)濟還是規(guī)模不經(jīng)濟，以及企業(yè)管理失控,，關(guān)鍵人員流失,特別是管理層的流失,，造成企業(yè)成本變動而給企業(yè)的利潤額或利潤率帶來的不確定性。能否有效地解決經(jīng)營風(fēng)險是企業(yè)并購是否成功的重要標(biāo)志,。

財務(wù)風(fēng)險,。財務(wù)上的風(fēng)險主要是由于并購融資或因兼并背負債務(wù),引起的財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成本損失，而使企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的可能性,。企業(yè)并購后的財務(wù)風(fēng)險,，主要包括融資風(fēng)險和流動性風(fēng)險。主要表現(xiàn)在由于大量支付并購資金而導(dǎo)致的借貸利息增加或股權(quán)稀釋而造成的新公司的財務(wù)壓力,。并購方在選擇支付方式時,，一般有現(xiàn)金支付、股利支付與杠桿支付等方式,。不同的支付方式會對企業(yè)整合運營期間的財務(wù)框架發(fā)生重大影響,，相應(yīng)帶來財務(wù)風(fēng)險,，造成企業(yè)資本結(jié)構(gòu)偏離于最佳資本結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值的下降。杠桿效應(yīng)使負債的財務(wù)杠桿效益和財務(wù)風(fēng)險都相應(yīng)放大,。

中國企業(yè)海外并購風(fēng)險的防范措施

（一）并購前的風(fēng)險防范措施

謹(jǐn)慎對待海外并購,。中國企業(yè)一定進行嚴(yán)格、徹底的調(diào)查,，盡量減少信息不對稱,對目標(biāo)公司有較為全面地了解,，選好項目后，再進行海外并購,。并購的范圍,、時機應(yīng)服從企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，可以從以下幾個方面考慮：一是尋找那些自己較熟悉有能力去控制并經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)或公司,；二是按照企業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展目標(biāo)制定一些反映企業(yè)發(fā)展前景的規(guī)劃,，如制定目標(biāo)公司的價格和成本范圍；三是考察目標(biāo)公司是否真正具備資源優(yōu)勢,；四是思考并購后企業(yè)能否順利實現(xiàn)整合,，產(chǎn)生管理、技術(shù)協(xié)同效應(yīng),。

談判過程中的政治風(fēng)險和政策風(fēng)險防范,。中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)在談判前盡可能地了解目標(biāo)企業(yè)的所有情況，使自己處于強有力的談判位置,。在海外市場的市場評估之外,，做好政治風(fēng)險評估是海外并購的必要程序，只有熟悉東道國的政治制度,、民族理念,，掌握東道國有關(guān)外國并購的政策，才能從容應(yīng)對,。

（二）并購后的風(fēng)險防范措施

企業(yè)整合風(fēng)險防范。首先,，中國企業(yè)與海外企業(yè)之間肯定存在較大的管理制度上的差別,并購方實現(xiàn)并購后要對被并購的海外企業(yè)進行制度上的調(diào)整,使之更適合于并購后的企業(yè),。其次，培育企業(yè)一體化的經(jīng)營理念,，努力化解整合過程中出現(xiàn)的各種沖突和潛在沖突,，融合不同國家不同員工之間的價值觀念，從根本上對大多數(shù)員工的利益進行最大限度的保護,，減少利益分歧與沖突和企業(yè)整合中的阻力,，化沖突于無形之中。再次,，留住被并購企業(yè)的客戶群,，客戶基礎(chǔ)關(guān)系著企業(yè)收入的來源和企業(yè)的成長,所以應(yīng)該盡量減少客戶群的損失,否則會增加企業(yè)重新開拓市場的成本,。

經(jīng)營風(fēng)險防范。盡管專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營都有成功的案例,但對于大部分公司來說,專業(yè)化經(jīng)營成功的概率更高一些,。多元化戰(zhàn)略還要分相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略兩種,，相對于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，相關(guān)多元化戰(zhàn)略的成功率要大得多,。所以企業(yè)要認真總結(jié)國內(nèi)外經(jīng)驗教訓(xùn),，從實際情況出發(fā)，充分考慮并論證多元化或?qū)I(yè)化可能帶來的種種風(fēng)險,，澄清一些認識上的誤區(qū),，建立相應(yīng)的風(fēng)險防范機制，冷靜,、理智,、慎重地運用這些戰(zhàn)略，慎重選擇適合自己的戰(zhàn)略,如果采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)就要將所有的資源用在刀刃上,，專注,，專業(yè)，一心一意,，這樣才能充分發(fā)揮資源的優(yōu)勢,，形成核心競爭力。

財務(wù)風(fēng)險防范,。完成收購后,財務(wù)風(fēng)險集中地體現(xiàn)在并購支付方式與融資方式的選擇兩個重要環(huán)節(jié),。并購企業(yè)一旦大致確定了并購需要的資金量，就應(yīng)開始融集資金,資金的融集方式與數(shù)量多少取決于并購方采用的支付方式,，并購的支付方式又受并購企業(yè)的融資能力的影響,。在企業(yè)并購的三種支付方式中,現(xiàn)金支付方式資金籌措壓力最大。并購企業(yè)可以根據(jù)自身獲得流動性的能力,股價的不確定性以及股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動等情況,，對并購支付方式進行結(jié)構(gòu)設(shè)計,，將支付方式安排成現(xiàn)金、股權(quán)與債務(wù)方式的各種有效組合,，實行混合支付,以滿足收購雙方的需要,。

海外并購并非是天上掉餡餅的好事兒，對于那些積極尋求海外并購的中國企業(yè)來說,，必須要明白在海外市場的深海中,，暗礁隨時可能會出現(xiàn)。要真正駛向海外,，首先要考慮的應(yīng)是風(fēng)險如何分散和化解,，及早規(guī)避風(fēng)險，防患于未然,。