一、統(tǒng)一認識,，明確目的

提起績效管理,，人們往往會將它同“績效考核”相混淆，甚至將它們等同起來,。而談到績效考核時,，又以為就是打打分，然后依此進行獎罰（甚至只罰不獎）,，因而對之產生莫名的恐懼,，由此引發(fā)不自覺的抵觸情緒,。

實際上，績效管理是一個管理體系,，而績效考核僅僅是冰山一角,。要使得績效管理變得真正有效，任何一個環(huán)節(jié)都不應忽視,。整體來講,，績效管理包含四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效考核,、績效反饋和績效改進,，四個環(huán)節(jié)組成一個循環(huán)流程，在績效改進之后又返回到績效計劃,，以此形成績效管理的良性循環(huán),。

而考核也不等同于打分，發(fā)獎金,。當然,，通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數(shù)同薪酬,，特別是員工的月度,、季度、半年或年度獎金掛鉤,，獎勤罰懶,，以此進行激勵，的確是考核的重要目的,。但是,，績效考核的目標是多重的，除上述方式外,，還可通過其他方式,，如公開表揚、晉升,，對績優(yōu)員工進行激勵,。考核的結果更可廣泛地運用在員工招聘,、培訓和發(fā)展,、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。通過績效考核,，發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所真正需要的人才,；通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工的知識和技能同企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發(fā)展計劃,。

因此,，做績效管理之前，要澄清認識,，消除因概念不清,、目的不明引起的恐懼心理，為下面的工作掃清障礙,。

二,、要做好績效管理的基礎工作——職務說明書

職務說明書是組織設計的成果之一，它是績效考核指標設定的重要依據(jù),，是績效管理的基本點,，離開了職務說明書，一些績效管理都只能是空談乏味,，蒼白無力,。然而，私營企業(yè)由于受自身特點的影響,，往往忽略這個基礎工作,，每個崗位的職責只限于口頭的約定，靠習慣來維護,，缺乏明確的界定,。如果這個基礎性工作不做扎實就做績效考核，就會感到無所適從,，最終還是要返工的,。因此，做之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析,，獲得科學可靠盡可能量化的數(shù)據(jù),，形成職務說明書,。整個職務分析本身就是一個科學的體系,，一個系統(tǒng)，既可以用來進行績效管理,，也可以用來進行職務變動,，員工招聘、培訓,，還可以提供薪酬管理有關的信息,，是進行職務評價確定崗位價值的重要依據(jù)。

三,、抓住關鍵績效指標,，不可面面俱到

相對國企，私企不具備人才、管理優(yōu)勢,，企業(yè)基礎管理工作也很不扎實,，因此，選取績效考核指標一定要特別慎重,?？梢杂脕砜己说闹笜朔浅６啵髽I(yè)要找出能驅動價值創(chuàng)造的績效目標,，判斷其對企業(yè)的影響,。面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標不僅會加大管理成本,、分散管理人員和員工的注意力,，而且因其繁雜會使員工感到困惑。這對于私營企業(yè)來說,，又是一個需要注意的地方,。沒做考核時，企業(yè)處于一種無指標狀態(tài),，一說要做考核,，恨不能把能想到的方面都考慮進來，不如此就唯恐不“全面”,。

KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵業(yè)績指標,，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)的內部過程和活動,，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益,。KPI有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉化成可以考核的標準和業(yè)績體系，通過業(yè)績體系牽引,、推動員工,，將員工的行為和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結合在一起。

四,、注重指標體系的關聯(lián)性和一致性

無論是私企還是國企,，在制定考核指標時，往往將各個崗位單獨拿出來考慮,，做完之后也不做整體平衡,，結果執(zhí)行時就發(fā)現(xiàn)考核指標及標準并不統(tǒng)一，甚至矛盾,，根本做不下去,。事實上，不同職務的考核指標因其在組織結構中的關聯(lián)性而表現(xiàn)出較強的關聯(lián)性,，如果方向不一致,，就會在各指標間會出現(xiàn)對立和矛盾,。

例如，在對培訓員進行考核時,，企業(yè)受訓員工的實際表現(xiàn)就會成為培訓員的考核指標之一,，因為受訓員工的工作績效能夠反映培訓員的工作績效，因此,，企業(yè)受訓員工和培訓員的考核指標就應該有一致的方向,，使他們因指標的關聯(lián)性而產生利益的共同性。

五,、不要片面追求指標的量化

現(xiàn)在搞績效考核,，人們都有一個普遍趨勢：一味追求指標的量化，認為只有量化才能保證公平,，避免了主觀臆斷帶來的偏差,。實際上，并非一切績效衡量指標都需量化,，而且也不可能做到都量化,。管理既是科學，又是藝術,，一切皆要量化的想法最多只是一種不切實際的想法,。要根據(jù)不同的崗位（職務），選擇最能反映出工作業(yè)績的指標,，能量化最好量化,，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態(tài)度就不好量化,，但在員工的考核中又是不可缺少的,，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過多角度（如360o）的方式進行衡量,，通過與其有工作聯(lián)系的上級,、同事和下屬共同考核來實現(xiàn)。

六,、充分溝通,，避免考核指標硬性下放

績效指標的設定是從上至下，層層分解的,，從公司的整體目標到事業(yè)部的目標,，再分解到部門,、崗位,。在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過“溝通”的方式,，傳遞給下一層面,。而被考核的一方,，需要根據(jù)分解的指標和目標，結合實際情況,，提出意見和建議,。這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議，有時是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求,。

然而,，績效指標設定過程中的“溝通”說起來簡單明了，但80%的公司在進行這一環(huán)節(jié)時,，并不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通,、交流信息和解決問題，而是將這一過程變成硬性下放指標,，被考核的一方沒有發(fā)言的權利,，即使對指標存在疑義，仍然必須承接下來,。沒有達成共識的指標是不具備激勵作用的,，由于缺乏被考核方面的積極主動支持，操作性是要大打折扣的,。在私營企業(yè),，由于員工對企業(yè)的認同感低，績效指標設定過程的“溝通”就顯得尤為重要,。

七,、重視績效反饋

績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業(yè)的績效，在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢,。只做考核而不反饋結果,，考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里，如何繼續(xù)提高,；考核差的更是莫名其妙,，也不知道到底差在哪里。這樣,，考核便失去其重要的激勵,、獎懲與培訓的功能。這是很多企業(yè)容易忽視的地方,。

反饋的方式主要是績效面談,。對于績效差的員工，因為談話具有批評性,，且與隨后的獎懲措施相聯(lián)系,，所以很敏感。因此,，績效面談應做到對事不對人,，將集中點放在績效結果上,，先不要責怪和追究員工的責任與過錯，盡量不帶威脅性,。其次是談具體,，不要做泛泛的、抽象的評價,，要拿出具體結果來支持結論,，援引數(shù)據(jù)，列舉實例,。最后通過雙向溝通,，找出績效較差的原因，共同商量制定相應的改進計劃,。

八,、將考核結果落實到獎酬上，推動績效的改進

“轟轟烈烈”的績效考核結束了,，可企業(yè)出于種種考慮,，往往在獎酬上不能兌現(xiàn)或不能完全兌現(xiàn)，很多企業(yè)都存在這樣的問題,。這樣做,，別說績效管理了，就連績效考核這個層面都談不上,。但僅僅兌現(xiàn)獎酬還遠遠不夠,，相當多管理者會認為我已經發(fā)獎金了，員工應該知道怎么去做,，可事實上,，他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業(yè)績的變化并不會自動出現(xiàn)。因此,，兌現(xiàn)獎酬就可發(fā)揮雙重功效,，一是對員工過去的績效予以肯定，激發(fā)其成就感,，二是明確下一考核期績效改進的方向和重點,，并給予建議。

九,、將績效管理工作普遍化

談到績效管理,，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角,。實際上,，員工的績效關乎整個企業(yè)，績效管理應成為部門經理,、員工個人,、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任,，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的,。

在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責,。人力資源部的職責是建立整個企業(yè)的績效管理體系,，包括政策、流程和工具,。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任,。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者?？冃Ч芾黻P乎員工的切身利益,，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。實踐證明,，只有管理人員,、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現(xiàn)多贏的結果,。

十,、必要時對原有的組織結構進行適當調整，優(yōu)化管理流程

在實際操作中經常會遇到這樣的情況,，一個績效管理方案出臺后,，也得到了管理者和員工的認可，但這個方案卻并不能很好地推行下去,，甚至是推行失敗,，原因就在于企業(yè)內的一些知識性的、保障性的東西并沒有建立起來,，例如：崗位設置不合理,，流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程,，都會對績效目標的實現(xiàn)產生障礙,。有時甚至在制定績效考核體系時，就會因組織結構不合理,，管理流程不暢通而使考核體系無法建立,，這時就有必要先做調整優(yōu)化工作，進一步掃清障礙,。