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用人單位如何完善績效考核制度

時(shí)間:2017-06-19 10:59:35 來源:獵律網(wǎng)
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用人單位如何完善績效考核制度

一,、統(tǒng)一認(rèn)識(shí),明確目的

提起績效管理,,人們往往會(huì)將它同“績效考核”相混淆,,甚至將它們等同起來,。而談到績效考核時(shí),又以為就是打打分,,然后依此進(jìn)行獎(jiǎng)罰(甚至只罰不獎(jiǎng)),,因而對(duì)之產(chǎn)生莫名的恐懼,由此引發(fā)不自覺的抵觸情緒,。

實(shí)際上,,績效管理是一個(gè)管理體系,而績效考核僅僅是冰山一角,。要使得績效管理變得真正有效,,任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。整體來講,,績效管理包含四個(gè)環(huán)節(jié):績效計(jì)劃,、績效考核、績效反饋和績效改進(jìn),,四個(gè)環(huán)節(jié)組成一個(gè)循環(huán)流程,,在績效改進(jìn)之后又返回到績效計(jì)劃,以此形成績效管理的良性循環(huán),。

而考核也不等同于打分,,發(fā)獎(jiǎng)金。當(dāng)然,,通過績效考核對(duì)員工的績效打分,,然后把績效分?jǐn)?shù)同薪酬,特別是員工的月度,、季度,、半年或年度獎(jiǎng)金掛鉤,獎(jiǎng)勤罰懶,,以此進(jìn)行激勵(lì),,的確是考核的重要目的。但是,,績效考核的目標(biāo)是多重的,,除上述方式外,還可通過其他方式,,如公開表揚(yáng),、晉升,對(duì)績優(yōu)員工進(jìn)行激勵(lì),??己说慕Y(jié)果更可廣泛地運(yùn)用在員工招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中,。通過績效考核,,發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所真正需要的人才;通過績效考核,,發(fā)現(xiàn)員工的知識(shí)和技能同企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識(shí)和技能之間的差距,,從而制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。

因此,,做績效管理之前,,要澄清認(rèn)識(shí),消除因概念不清,、目的不明引起的恐懼心理,,為下面的工作掃清障礙。

二,、要做好績效管理的基礎(chǔ)工作——職務(wù)說明書

職務(wù)說明書是組織設(shè)計(jì)的成果之一,,它是績效考核指標(biāo)設(shè)定的重要依據(jù),是績效管理的基本點(diǎn),,離開了職務(wù)說明書,,一些績效管理都只能是空談乏味,蒼白無力,。然而,,私營企業(yè)由于受自身特點(diǎn)的影響,往往忽略這個(gè)基礎(chǔ)工作,,每個(gè)崗位的職責(zé)只限于口頭的約定,,靠習(xí)慣來維護(hù),缺乏明確的界定,。如果這個(gè)基礎(chǔ)性工作不做扎實(shí)就做績效考核,,就會(huì)感到無所適從,最終還是要返工的,。因此,做之前要對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)認(rèn)真的調(diào)查分析,,獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù),,形成職務(wù)說明書。整個(gè)職務(wù)分析本身就是一個(gè)科學(xué)的體系,,一個(gè)系統(tǒng),,既可以用來進(jìn)行績效管理,也可以用來進(jìn)行職務(wù)變動(dòng),,員工招聘,、培訓(xùn),還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息,,是進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)確定崗位價(jià)值的重要依據(jù),。

三,、抓住關(guān)鍵績效指標(biāo),不可面面俱到

相對(duì)國企,,私企不具備人才,、管理優(yōu)勢(shì),企業(yè)基礎(chǔ)管理工作也很不扎實(shí),,因此,,選取績效考核指標(biāo)一定要特別慎重??梢杂脕砜己说闹笜?biāo)非常多,,企業(yè)要找出能驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績效目標(biāo),判斷其對(duì)企業(yè)的影響,。面面俱到,、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)不僅會(huì)加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力,,而且因其繁雜會(huì)使員工感到困惑,。這對(duì)于私營企業(yè)來說,又是一個(gè)需要注意的地方,。沒做考核時(shí),,企業(yè)處于一種無指標(biāo)狀態(tài),一說要做考核,,恨不能把能想到的方面都考慮進(jìn)來,,不如此就唯恐不“全面”。

KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),,其目的是建立一種機(jī)制,,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng),以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益,。KPI有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可以考核的標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績體系,,通過業(yè)績體系牽引、推動(dòng)員工,,將員工的行為和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起,。

四、注重指標(biāo)體系的關(guān)聯(lián)性和一致性

無論是私企還是國企,,在制定考核指標(biāo)時(shí),,往往將各個(gè)崗位單獨(dú)拿出來考慮,做完之后也不做整體平衡,,結(jié)果執(zhí)行時(shí)就發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一,,甚至矛盾,根本做不下去。事實(shí)上,,不同職務(wù)的考核指標(biāo)因其在組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)聯(lián)性而表現(xiàn)出較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性,,如果方向不一致,就會(huì)在各指標(biāo)間會(huì)出現(xiàn)對(duì)立和矛盾,。

例如,,在對(duì)培訓(xùn)員進(jìn)行考核時(shí),企業(yè)受訓(xùn)員工的實(shí)際表現(xiàn)就會(huì)成為培訓(xùn)員的考核指標(biāo)之一,,因?yàn)槭苡?xùn)員工的工作績效能夠反映培訓(xùn)員的工作績效,,因此,企業(yè)受訓(xùn)員工和培訓(xùn)員的考核指標(biāo)就應(yīng)該有一致的方向,,使他們因指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性而產(chǎn)生利益的共同性,。

五、不要片面追求指標(biāo)的量化

現(xiàn)在搞績效考核,,人們都有一個(gè)普遍趨勢(shì):一味追求指標(biāo)的量化,,認(rèn)為只有量化才能保證公平,避免了主觀臆斷帶來的偏差,。實(shí)際上,,并非一切績效衡量指標(biāo)都需量化,而且也不可能做到都量化,。管理既是科學(xué),,又是藝術(shù),一切皆要量化的想法最多只是一種不切實(shí)際的想法,。要根據(jù)不同的崗位(職務(wù)),,選擇最能反映出工作業(yè)績的指標(biāo),能量化最好量化,,不適宜量化的就不必硬性量化,,如工作態(tài)度就不好量化,但在員工的考核中又是不可缺少的,,不能因其不可量化就不予考核,。我們完全可以通過多角度(如360o)的方式進(jìn)行衡量,通過與其有工作聯(lián)系的上級(jí),、同事和下屬共同考核來實(shí)現(xiàn),。

六、充分溝通,,避免考核指標(biāo)硬性下放

績效指標(biāo)的設(shè)定是從上至下,層層分解的,,從公司的整體目標(biāo)到事業(yè)部的目標(biāo),,再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中,,需要每一層次的管理者將指標(biāo)和目標(biāo)通過“溝通”的方式,,傳遞給下一層面。而被考核的一方,,需要根據(jù)分解的指標(biāo)和目標(biāo),,結(jié)合實(shí)際情況,提出意見和建議,。這些意見和建議有時(shí)是對(duì)指標(biāo)和目標(biāo)提出異議,,有時(shí)是對(duì)完成所分解的指標(biāo)提出所需資源上的支持和要求。

然而,,績效指標(biāo)設(shè)定過程中的“溝通”說起來簡單明了,,但80%的公司在進(jìn)行這一環(huán)節(jié)時(shí),并不能真正做到考核方與被考核方面對(duì)面的溝通,、交流信息和解決問題,,而是將這一過程變成硬性下放指標(biāo),被考核的一方?jīng)]有發(fā)言的權(quán)利,,即使對(duì)指標(biāo)存在疑義,,仍然必須承接下來。沒有達(dá)成共識(shí)的指標(biāo)是不具備激勵(lì)作用的,,由于缺乏被考核方面的積極主動(dòng)支持,,操作性是要大打折扣的。在私營企業(yè),,由于員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感低,,績效指標(biāo)設(shè)定過程的“溝通”就顯得尤為重要。

七,、重視績效反饋

績效管理的最根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績效,,在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢(shì)。只做考核而不反饋結(jié)果,,考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里,,如何繼續(xù)提高;考核差的更是莫名其妙,,也不知道到底差在哪里,。這樣,考核便失去其重要的激勵(lì),、獎(jiǎng)懲與培訓(xùn)的功能,。這是很多企業(yè)容易忽視的地方。

反饋的方式主要是績效面談,。對(duì)于績效差的員工,,因?yàn)檎勗捑哂信u(píng)性,,且與隨后的獎(jiǎng)懲措施相聯(lián)系,所以很敏感,。因此,,績效面談應(yīng)做到對(duì)事不對(duì)人,將集中點(diǎn)放在績效結(jié)果上,,先不要責(zé)怪和追究員工的責(zé)任與過錯(cuò),,盡量不帶威脅性。其次是談具體,,不要做泛泛的,、抽象的評(píng)價(jià),要拿出具體結(jié)果來支持結(jié)論,,援引數(shù)據(jù),,列舉實(shí)例。最后通過雙向溝通,,找出績效較差的原因,,共同商量制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。

八,、將考核結(jié)果落實(shí)到獎(jiǎng)酬上,,推動(dòng)績效的改進(jìn)

“轟轟烈烈”的績效考核結(jié)束了,可企業(yè)出于種種考慮,,往往在獎(jiǎng)酬上不能兌現(xiàn)或不能完全兌現(xiàn),,很多企業(yè)都存在這樣的問題。這樣做,,別說績效管理了,,就連績效考核這個(gè)層面都談不上。但僅僅兌現(xiàn)獎(jiǎng)酬還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,,相當(dāng)多管理者會(huì)認(rèn)為我已經(jīng)發(fā)獎(jiǎng)金了,,員工應(yīng)該知道怎么去做,可事實(shí)上,,他們期望看到的在下一考核期員工實(shí)際工作業(yè)績的變化并不會(huì)自動(dòng)出現(xiàn),。因此,兌現(xiàn)獎(jiǎng)酬就可發(fā)揮雙重功效,,一是對(duì)員工過去的績效予以肯定,,激發(fā)其成就感,二是明確下一考核期績效改進(jìn)的方向和重點(diǎn),,并給予建議,。

九、將績效管理工作普遍化

談到績效管理,,人們往往認(rèn)為這是人力資源部門的工作,,應(yīng)由人力資源部門來唱主角,。實(shí)際上,員工的績效關(guān)乎整個(gè)企業(yè),,績效管理應(yīng)成為部門經(jīng)理、員工個(gè)人,、人力資源部共同承擔(dān)的工作,,建立高績效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任,離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動(dòng)的績效管理體系注定是要失敗的,。

在績效管理中,,正確的管理模式是部門經(jīng)理對(duì)績效結(jié)果負(fù)責(zé)而人力資源部對(duì)流程負(fù)責(zé)。人力資源部的職責(zé)是建立整個(gè)企業(yè)的績效管理體系,,包括政策,、流程和工具。職能部門管理人員必須對(duì)其所管理的部門及員工的績效負(fù)最終責(zé)任,。員工個(gè)人更不應(yīng)成為績效管理的旁觀者,。績效管理關(guān)乎員工的切身利益,,員工應(yīng)積極參與到績效管理的每一個(gè)步驟中,。實(shí)踐證明,只有管理人員,、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達(dá)到最大化的目標(biāo),,實(shí)現(xiàn)多贏的結(jié)果。

十,、必要時(shí)對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,,優(yōu)化管理流程

在實(shí)際操作中經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情況,一個(gè)績效管理方案出臺(tái)后,,也得到了管理者和員工的認(rèn)可,,但這個(gè)方案卻并不能很好地推行下去,甚至是推行失敗,,原因就在于企業(yè)內(nèi)的一些知識(shí)性的,、保障性的東西并沒有建立起來,例如:崗位設(shè)置不合理,,流程不清晰,。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程,都會(huì)對(duì)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生障礙,。有時(shí)甚至在制定績效考核體系時(shí),,就會(huì)因組織結(jié)構(gòu)不合理,管理流程不暢通而使考核體系無法建立,,這時(shí)就有必要先做調(diào)整優(yōu)化工作,,進(jìn)一步掃清障礙,。


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